O que é Just in Time?

Modelo de gestão adotado pelo Japão faz sucesso em todo o mundo. Entenda como o Just in Time funciona

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.

O "JIT" é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controla da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante.

  Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns. 

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Como surgiu

  O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.

 Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo.

  Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

          Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato.

          Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior.

          Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de produção (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir stocks nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições.

O que é JIT?

          Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem da variedade.

           O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A idéia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários.

          Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produção querem baixar os custos de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por "quantidade econômica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).

          Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias máquinas.

          Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura demorava 1 hora para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram atingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, e hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma a que uma peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo em que do outro lado entrava a nova chapa a ser moldada.

          No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias máquinas. No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é sabido que não se deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por grandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas máquinas têm normalmente um caráter genérico e, assim, os tempos de preparação são considerados um dado adquirido e não há nada a fazer em relação a isso.

Quais os objetivos

          Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua produção final.

          Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

        O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final.

         O Just in Time tem também como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é alcançada e trabalhada através da redução dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando há problemas nos estágios de produção. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção.

ASPECTOS DE DIFERENCIAÇÃO COM A ABORDAGEM TRADICIONAL DA ADMINISTRAÇÃO

          A implementação do sistema JIT requer um enfoque sistêmico, no qual uma série de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão da aplicação de uma técnica específica, mas, antes de mais nada, mudanças em vários campos, alguns dos quais são pré-requisitos para implantação da filosofia JIT. Entre estes aspectos podemos citar.

         Comprometimento da alta administração: o sucesso da implantação do JIT não pode ser obtido sem nenhuma implantação clara da crença da alta administração n o sistema JIT. Mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias para integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administração. Os procedimentos para autorização de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados.

        Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas.

         Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos.

        Organização do trabalho: a organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe.

       Conhecimento dos processos: a compilação de fluxogramas de materiais e de informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de escritório, seguido da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em particular, a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito fundamental. Ênfase nos fluxos: tanto na administração de escritórios como de manufatura deve ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ ou informações. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos:

         Estabelecimento de sistemas simples de controle as produção, baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação da responsabilidade pela célula é uma equipe.

          Implementação passo a passo a passo do sistema Kanban, célula a célula, com estoques de segurança temporários, eliminando-os gradativamente, assim como o sistema tradicional de controle;

         Definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendo técnicas de medida e avaliação e qualidade;

          Criação de uma estrutura organizacional leve, com, a passagem de funções da mão-de-obra indireta para a mão-de-obra direta;

          Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células coerentes com a filosofia IT como: taxas diárias de rotação de estoques, lead time representativo da célula, percentual diário de atendimento do programa de produção, atingindo as metas diárias de qualidade em peças defeituosas por milhão, entre outras.

Características do Just in Time

          Um sistema de produção que adapta a filosofia Just in Time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:

         >> O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in Time,

          >> O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinada gama de operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas e equipamentos,

          >> A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados.

         >> A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades),

         >> A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os princípios de controle da qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção,

          >> É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

         >> O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.

         O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos centros produtivos.

O Just in Time possui também algumas características de caráter social relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.

Vantagens do Just in Time

          As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.

          Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos de movimentação.

          Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados.

          Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos.

          As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.

Limitações de Just in Time

         As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao mercado e à variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estável a curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de stocks de produtos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

         Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma série de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação.

          Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não poder ser estabelecido.

          Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores. 

Logística reversa ganha mercado no Brasil

O setor de logística começa a ser beneficiado no Brasilpela lei da Política Nacional de Resíduos Sólidos, sancionada pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva em agosto deste ano, após duas décadas de tramitação no Congresso Nacional. A procura pelos serviços de logística reversa (a volta dos produtos aos fabricantes, após o descarte pelos consumidores) já está em crescimento. Amultinacional CEVA Logistics acaba de fechar um contrato no Brasil com a Belmont Trading, empresa especialista na recuperação e reciclagem de produtos eletrônicos, para recuperar 5 mil unidades de computadores por mês. A expectativa da companhia é crescer 15% neste setor em 2010. 

A Política Nacional de Resíduos Sólidos, que aguarda regulamentação, prevista ainda para este ano, responsabiliza a indústria pelo recolhimento de produtos eletrônicos, pneus, lâmpadas fluorescentes, entre outros. “Com a nova lei, teremos uma alta forte na demanda por serviços de logística reversa. Já estamos começando a crescer de forma substancial e o Brasil, como um todo, tem bastante a melhorar neste sentido”, afirma Milton Pimenta, diretor de Desenvolvimento de Negócios para o Setor de Tecnologia da CEVA.

Presente em 170 países, a CEVA possui 60 filiais distribuídas pelo Brasil e gerencia 430 mil metros quadrados de área de armazenagem. O acordo firmado com a Belmont prevê o armazenamento, triagem e recuperação de computadores, com a limpeza de dados, para uma grande fabricante de PCs. As máquinas com condições de voltarem ao mercado serão devolvidas à fabricante e as demais serão encaminhadas para a reciclagem. O contrato tem a duração de dois anos, até agosto de 2012. “Embora a previsão inicial seja de trabalhar com 5 mil computadores por mês, acreditamos que possamos chegar a 15 mil unidades. Também estamos buscando, também em parceria com a Belmont, novas empresas para oferecermos esse tipo de serviço”, diz Pimenta. 

Trabalho, em teoria, não vai faltar. Segundo relatório da ONU, o Brasil gera 0,5 kg de resíduos sólidos vindos de PCs por habitante anualmente. Além disso, as vendas de computadores no país crescem na casa dos dois dígitos. No primeiro semestre deste ano, a alta foi de 20%, alcançando 6,2 milhões unidades vendidas pela indústria, de acordo com a Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee). “Nesse cenário, o potencial de descarte cresce bastante. Começamos a ser procurados para serviços de logística reversa mais intensamente entre 2008 e 2009 e para este ano esperamos um crescimento de 15% na área”, afirma o executivo. 

Apesar de a tendência ser de alta para o setor em todas as áreas da indústria de eletroeletrônicos, por ora, são os segmentos ligados à tecnologia que mais estão apostando na logística reversa. “Somos mais procurados, por enquanto, por empresas de telecomunicações e computadores”. É o início de uma nova fase para logística no Brasil, com novos horizontes e muito ainda para se conquistar. 

Logística: o segredo da competitividade

            Logística: o segredo da competitividade

           O objetivo final é proporcionar ao cliente produtos que satisfaçam suas necessidades .

A empresa moderna exige rapidez e otimização do processo de movimentação de materiais, interna e externamente, que se inicia desde o recebimento da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente.

Esse fator de competitividade proporciona aumento da performance e produtividade da empresa, além de uma redução significativa de custos, agrupando as diversas atividades da empresa, permitindo melhor controle e maior integração entre os setores, eliminando a visão limitada da área de atividade.

O papel da logística visa atender o objetivo final de proporcionar ao cliente produtos que satisfaçam suas necessidades, no menor tempo possível e ao menor custo. A logística cuida de:

- confirmação de pedidos: é o tempo que a empresa combina com o cliente para a entrega do produto;

- transportes: é a movimentação externa do produto final ao cliente através de meios rodoviário, ferroviário, marítimo e aeroviário;

- gestão dos estoques: é necessário manter um nível mínimo de estoques, suficiente para suprir a demanda;

- armazenagem: é a utilização eficiente do espaço necessário para estocar os produtos;

- movimentação: a forma de movimentar matérias-primas na fabricação, como pontes rolantes, esteiras transportadoras, empilhadeiras e outros meios;

- embalagem: é a forma de proteção do produto;

- planejamento integrado: de produção, compras e embarques;

- sistema de informação: é necessário ter uma base de dados para planejar a programação de entrega e controle da logística.

                        

Eficiência, Eficácia e o profissional de Logística.

Tenho observado há algum tempo em discussões com colegas de trabalho, professores e outros profissionais ligados a área de Gestão Empresarial e Logística, como as pessoas têm dificuldade em entender os conceitos de eficiência e eficácia. Alguns até arriscam utilizar aquelas frases de efeito dizendo que eficácia é “Fazer a coisa certa” e eficiência é “Fazer certo as coisas”. Na verdade, essas duas formas de expressar estes conceitos só confundem àqueles que não conhecem o conceito. Por isso, o objetivo deste artigo é discutir o conceito de eficiência e eficácia com base em referenciais teóricos que podem balizar uma discussão sobre a aplicação do assunto na área de gestão empresarial, e também nos assuntos relacionados com a logística. Além do mais, é preciso entender o conceito correto das palavras relacionadas com a nossa atividade profissional, imagine um médico que não conhece os conceitos corretos relacionados com seu trabalho!Para essa discussão, vamos utilizar como referencial teórico a norma ISO 9000:2000, que é a norma que tem o objetivo de esclarecer as terminologias utilizadas nos sistemas de Gestão da Qualidade que a utilizam como referência para certificação. Quando temos uma dúvida sobre uma determinada expressão que aparece nesta norma, que é a norma de requisitos, procuramos nela o vocabulário correto e seus significados.

Vamos começar pelo conceito de eficácia, utilizando o conceito descrito na Norma NBR ISO 9000. Segundo a ISO 9000 (2000, p. 11), eficácia é “extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são atingidos.” Para Laugeni & Martins (2005), eficácia é uma medida que mostra o quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos. Ou seja, eficácia nada mais é do que uma medida que relaciona aquilo que foi planejado e o quanto foi realizado. Todos os processos, sub-processos e atividades que compõe a atividade de uma empresa são projetados para atingir alguns objetivos específicos. Se esse processo é gerenciado de forma que ele consiga atingir os objetivos estabelecidos pelos seus indicadores, o processo pode ser considerado eficaz, pois como a própria definição da norma diz, os resultados planejados foram atingidos. Portanto, ser eficaz é atingir um conjunto de objetivos estabelecidos.

Você pode definir o seu nível de eficácia diário. Por exemplo, você definiu que deveria realizar algumas atividades no dia, e realmente as realizou , você foi eficaz. À medida que as atividades que você planejou não são realizadas, seu nível de eficácia diminui.

Olhando a gestão de um processo, sub-processo ou atividade, sob outro prisma, não podemos apenas nos preocupar com os resultados alcançados. Esse outro prisma é tratado pela Eficiência. Citando a norma ISO 9000 (2000, p. 11), eficiência é a “relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.” Eficiência é uma relação entre o que faço e quanto eu utilizo de recursos para fazer. Todo processo, para funcionar, precisa de recursos para atingir os resultados esperados. Eficiência nada mais é do que uma relação entre esses recursos necessários e que são colocados à disposição para que um processo ou atividade funcione e as saídas, produção ou resultados atingidos pelo processo. Quanto você consegue fazer com os recursos disponíveis? Esse é o objetivo de medir a eficiência, qual a relação entre os gastos de um processo ou atividade e o que se consegue fazer efetivamente com esses recursos. Em resumo, podemos dizer que é a competência ou capacidade de utilizar os recursos disponibilizados.

Eficiência x Eficácia

Para realizar um trabalho que alcança a excelência, precisamos ser eficientes e eficazes, ou seja, gastar bem o dinheiro disponibilizado e alcançar os objetivos pretendidos. Todo profissional a frente da gestão de um processo ou atividade dentro de uma organização tem esse desafio: ser eficiente e eficaz. É fato que muitas empresas sacrificam a eficácia para conseguir a eficiência, porém esse não é o melhor método de gestão. É preciso saber equilibrar eficiência e eficácia para atingir os objetivos organizacionais e utilizar com sabedoria os recursos disponibilizados nas diversas atividades da empresa.

A Logística e sua interação com a Eficiência e a Eficácia

Proponho uma reflexão sobre o conceito de logística e a sua relação com os conceitos de eficiência e eficácia. De acordo com o Conselho de Gestão da Logística (apud Bowersox et al, 2006, p.22) Logística pode ser definida da seguinte forma: “A Logística é o processo de planejamento, implementação e controle da Eficácia, da Eficiência do fluxo e estocagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo pela razão de estar de acordo com as necessidades do cliente”. Perceba que o próprio Conselho de Gestão Logística já trata da eficácia e da eficiência como medidas de avaliação do trabalho que concerne a área de logística.

Se quisermos analisar outro conceito de logística, agora definido por Balou (2007, p.24), “a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como todos os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.” Quando o autor descreve no conceito a frase “níveis de serviço adequados”, ele está tratando da eficácia, pois esse é um dos objetivos do processo logístico. Agora, quando o autor sugere que isso seja realizado “a um custo razoável”, trata–se da eficiência, pois os objetivos estabelecidos precisam ser realizados utilizando os recursos de forma econômica.

Podemos observar que, apesar das pequenas mudanças no conceito de logística empresarial, os autores sempre tratam de dois critérios fundamentais de qualquer processo: a eficiência e a eficácia. Ao definir logística empresarial, Balou trata, entre outras coisas, do nível de serviço adequado (eficácia) e a um custo razoável (eficiência). O conceito de Logística está diretamente associado com os dois objetivos de qualquer processo, eficiência e eficácia. Alcançar os objetivos estabelecidos e utilizar os recursos aplicados no processo de forma que haja uma maximização das saídas do processo. Este é o desafio.

O que faz um analista de logística

O analista de logística  é o profissional que trata da armazenagem, transporte e distribuição dos produtos de uma determinada empresa.

As suas principais funções são:

• Otimizar os processos relativos ao armazenamento, transporte e distribuição dos produtos;
• Gerir as redes de distribuição;
• Negociar com os outros intermediários;
• Conhecer bem o estoque;
• Cuidar da embalamento e transporte adequados dos objetos;
• Zelar pela manutenção da qualidade dos produtos, em especial, dos produtos alimentares.

O analista de logística deverá ser dinâmico, ter bons conhecimentos contabilísticos e de gestão e estar atento ao mercado.

A cadeia de abastecimento é um conjunto de ações e processos que possibilitem que o produto chegue ao cliente e que com isto possa agregar valor ao produto, esses processos devem ser integrados com todos os outros, não ficando apenas na movimentação de materiais, tais como: localização da organização, distribuição física, administração de estoque, modo de transporte, fluxo de informações, estimativas, relacionamentos, ou seja comprar, produzir e distribuir. Estes processos devem ser alinhados às estratégias de negócios, devemos entender o que é estratégia alinhar com a cadeia de abastecimento e desenvolver estratégias para a cadeia de abastecimento, podemos citar aqui as estratégias competitivas de Porter: demanda, nível de serviço exigido, estratégia de mercado, produção e TI, administração de estoque, armazenagem, modos de distribuição, políticas de compras, estratégias da concorrência e os objetivos da organização, precisamos entender as organizações que compõem a cadeia de abastecimento que são as organizações de fornecimento, abastecimento e distribuição, o desafio da logística é unir todos os elos da cadeia, de modo que o cliente perceba que a empresa se preocupa com ele, devemos entender a demanda pois podemos avaliar o comportamento do mercado, gerir esta demanda e verificar o impacto desta demanda na cadeia de abastecimento a partir daí podemos dar uma resposta eficiente ao consumidor, entendendo e administrando todos estes processos, tudo isto não pode funcionar se não tivermos uma infra-estrutura de transporte e movimentação que realmente atenda as necessidades pois temos que identificar os meios e os tipos de transporte usar a TI para administrar a frota e administrar estoque, para sermos bem sucedidos é imprescindível algumas habilidades, saber administrar conhecimento, saber conviver com mudanças, buscar mais conhecimento e competências e por ultimo conectar-se com a nova era.

O que faz um coordenador de logística

Logística é a área de uma empresa que tem a responsabilidade de cuidar do controle da matéria-prima necessária para a produção da empresa e também a distribuição dos produtos produzidos. O profissional de logística tenta sempre otimizar os processos e diminuir custos. Quanto maior a empresa, mais complicada fica a distribuição logística. Imagine, por exemplo, uma grande rede varejista com dezenas de mercados. Comprar dezenas de produtos e fazê-los chegar até as gôndolas, com o menor gasto e tempo possível, é o objetivo.

Um coordenador de logística é o profissional responsável pela coordenação de toda a área de logística da empresa. Ele quem cuida dos estoques da empresa, da distribuição da produção em toda a área de atuação da empresa, controle de horários das entregas, controle de rotas e meios de transporte, etc. O coordenador de logística tenta sempre utilizar os recursos disponíveis da melhor forma possível, por exemplo, programar a entrega de uma carga dentro do horário de trabalho do motorista e entregador, evitando o pagamento de horas extras. O coordenador de logística, hoje, deve saber utilizar softwares que auxiliam seu trabalho.

Salário inicial

O salário médio de um coordenador de logística é de R$ 6.400,00.

O que estudar?

Para atuar na área não é necessário curso superior, mas tanta responsabilidade exige que os profissionais sejam os mais qualificados possíveis. Portanto, ter um curso técnico ou superior na área de Logística passa a ser um diferencial. Falar outras línguas é extremamente importante para a comunicação com os clientes. Espanhol é essencial caso a empresa atue no Mercosul, e inglês caso exporte para países além da América Latina . 

Controle de estoques: logística e previsão de demanda

A logística serve, de maneira geral, para solucionar um dos problemas encontrados pelas empresas: diferenças entre o local e o momento da produção e do consumo dos produtos. Normalmente as fábricas encontram-se longe dos centros de consumo, acarretando necessidade de transporte – a maior das atividades da logística. Mas também, uma diferença temporal entre quando o produto é fabricado e quando ele é requisitado pelos consumidores exige que se façam estoques nos pontos de venda, para atender à demanda futura, trazendo à tona um elemento pelo qual o profissional de logística é pressionado: a redução dos estoques.

Estas duas características somadas abrem espaço para mais uma atividade do setor de logística: as previsões. Estas servem para planejar compra de matéria-prima, capacidade de máquinas e de mão-de-obra bem como também para estimar o volume adequado dos estoques – cujo gerenciamento é talvez a 2ª atividade mais importante da logística.

Previsões podem ser encontradas em diferentes áreas das atividades humanas, e são essenciais ao bom funcionamento de empresas. De modo geral, fazer uma previsão consiste em tentar prever o futuro de maneira que isto possa auxiliar a tomada de decisões. Em particular, a previsão da demanda visa estimar a demanda futura por produtos e/ou serviços da organização. Ela constitui uma etapa importante de diversos processos de planejamento da gestão de operações e da logística. As previsões visam, portanto, determinar onde, quanto e quando os produtos/serviços serão requisitados, de maneira a responder adequadamente a esta demanda.

As previsões são necessárias em diferentes esferas (ou horizontes) do planejamento:

- no curto prazo, para o planejamento operacional, normalmente compreendendo períodos de horas até poucas semanas, as previsões de demanda são necessárias para gerenciar estoques, planos de ressuprimento, criar rotas de coleta/entrega, etc. Em geral são previsões com alta acurácia e cujos resultados são utilizados quase de modo online, em tempo real;

- no médio prazo, para o planejamento tático, normalmente de algumas semanas até poucos meses, sendo utilizadas para planejamento de produção e determinação dos recursos que serão necessários, bem como seu transporte e distribuição.

- no longo prazo, para o planejamento estratégico, as previsões são mais suscetíveis a fatores externos como a situação econômica, mas são utilizadas para o planejamento da cadeia de suprimentos, escolha de fornecedores, quantidade e locais de centros de distribuição e fábricas, etc.

Ao se fazer a previsão da demanda, a gestão dos estoques é sem dúvida a principal preocupação. Grande parte das empresas precisa fazer seus pedidos de produtos e matérias-primas antes de conhecer completamente a demanda. Enquanto parte da demanda já é conhecida (pedidos feitos com bastante antecedência), há sempre uma parcela da demanda que só será conhecida poucos momentos antes do momento da ocorrência. Aí que atuam os modelos de previsão, tentando prever com antecedência suficiente qual será a demanda futura, para que esta informação possa servir na tomada de decisões: por exemplo, quanta matéria-prima comprar em janeiro, para recebê-la em fevereiro, para processá-la e vender os produtos finais em março. Mas em janeiro ainda não se sabe qual será a demanda final de março. Por isso trabalha-se com previsões, e deseja-se que a previsão seja a mais próxima possível da verdadeira demanda que acontecerá em março, para que não sobre matéria-prima (o que custa dinheiro, dentre outros, para armazenar) nem que faltem produtos (o que também custa, por exemplo, imagem negativa frente aos clientes além da venda perdida).

Um bom sistema de previsão não deve fornecer apenas um número como previsão final, mas um intervalo ao redor de um número. De nada adianta uma previsão de que serão vendidas de 2561 unidades de um produto para um determinado mês, se não sabemos qual a confiança ao redor deste número. São 2561 unidades ± 5%? Neste caso o intervalo seria de 2433 até 2689, ou um erro de 128 unidades, o que é bastante plausível e aceitável na maioria dos casos. Diferentemente de uma previsão com alvo em 2561, mas variando de 1793 até 3329, o que representa um erro de 30%. Em qual número confiar, e em qual basear todas as ações para os próximos 2 meses?

É importante perceber também que quanto maior for o horizonte do planejamento, menos precisas serão as previsões (ou em outras palavras, mais largo será o intervalo de confiança).

Finalmente, vale ressaltar que sempre é possível incrementar o processo de previsão, se houver um incremento no orçamento disponível para tal. É preciso encontrar o ponto de equilíbrio entre as vantagens de uma previsão correta e o custo que ela implicará.

Existem dois grandes grupos de modelos de previsão: os modelos quantitativos e aqueles qualitativos, podendo ainda haver uma combinação de ambos.

Os métodos qualitativos apresentam normalmente um menor grau de precisão, sendo, mesmo assim, bastante utilizados por empresas, possivelmente pela relação das previsões por eles geradas corresponderem às metas de demanda estabelecidas pelas empresas. No grupo dos métodos qualitativos encontram-se aqueles baseados em julgamento e apreciação de especialistas, principalmente quando não há dados históricos ou estes são insuficientes. O método qualitativo mais conhecido é a técnica Delphi.

Os métodos quantitativos se utilizam de matemática e estatística para identificar padrões nos dados históricos, impulsionados pelo avanço da computação e da capacidade de processamento das máquinas nas últimas décadas. Estes podem ser divididos entre estudo de séries temporais e métodos causais. O estudo de séries temporais aposta na crença de que padrões passados irão se repetir no futuro, enquanto os métodos causais analisam relacionamentos com outras variáveis (independentes).

Antes de iniciar as previsões, é preciso conhecer os fatores que alteram a demanda, separando fatores internos (aos quais você tem controle: preço, qualidade, gasto em publicidade, novos pontos de venda, introdução de produtos substitutos, etc.) e externos (preço do concorrente, economia, moda, regulamentação governamental, gostos do consumidor, etc.). Esta distinção é importante para incluir nos modelos causais tanto as variáveis internas quanto as externas.

Por lidar com dados quantitativos, são então utilizadas técnicas formais de estatística a fim de se obter informações relevantes (as previsões). Ferramentas de análise estatística e diferentes modelos de previsão são utilizados para modelar o comportamento da variável ao longo do tempo, e fazer previsões para os próximos períodos. Os métodos de análise de série temporal são, dentre outros: decomposição clássica, suavizações exponenciais e ARIMA (Box-Jenkins). Dentre os métodos causais destacam-se as regressões simples e múltipla.

contêiner

A história do contêiner

Em maio de 2001, Malcolm P. McLean, o “Pai da Conteinerização”, morreu aos 87 anos. Ele costumava dizer que teve a ideia de racionalizar o transporte de mercadorias, evitando o embarque e a descarga de um meio de transporte para outro, no final da década de 1930, no porto de Hoboken, quando ainda operava como um transportador de pequena escala . Para começar, McLean carregou caminhões completos em navios, para transportá-los o mais próximo possível de seus destinos. O desenvolvimento de embalagens e reboques padronizados, movimentados por tratores, tornou possível enviar apenas os reboques com contêineres nos navios, poupando espaço e reduzindo custos. Mais tarde, os reboques também foram deixados para trás e os navios passaram a transportar apenas contêineres.

Os armadores eram um pouco mais do que cético sobre a idéia de McLean. Isso levou-o a se tornar um armador ele mesmo, chamando apropriadamente a empresa de Sea-Land Inc. No final da década de 1990, McLean vendeu sua empresa para a companhia de navegação Maersk, mas seu nome se manteve vivo com a empresa passando a se chamar Maersk Sealand.

Na literatura, o “X Ideal” é mencionado como o primeiro navio cargueiro para contêineres. Este navio saiu de Newark em 26 de abril de 1956 carregando 58 contêineres, transportados para Houston. O primeiro navio projetado para transportar apenas contêineres foi  o “Maxton”, um petroleiro convertido, que podia transportar 60 contêineres no convés. Isso ocorreu no mesmo ano, 1956.

Outra década se passou antes do primeiro navio de contêineres atracar na Europa. O primeiro contêiner em solo alemão foi descarregado pelo “Fairland” em Bremer Überseehafen no dia 6 de maio de 1966. Os contêineres usados ​​pela SeaLand, primeiramente no norte da Europa, eram de 35′ (pés), ou seja, eles foram construídos para os padrões americanos. Em outras regiões, contêineres de 27′ (pés) e outras dimensões eram usados ​​frequentemente. Armadores na Europa e Japão rapidamente reconheceram as vantagens do uso dos contêineres e também investiram na nova tecnologia de transporte.

Os padrões americanos seriam aplicados com dificuldade para as condições existentes na Europa e em outros países, um acordo então foi finalmente firmado com os americanos após árduas negociações. Os padrões resultantes da ISO previam comprimentos de 10′, 20′, 30′ e 40′. A largura foi fixada em 8′ e a altura em 8′ e 8′ 6″. Nos transportes terrestres na Europa, foram firmados acordos com 2,50 m de largura interior do contêiner, que era usado principalmente em operações combinadas de transporte rodoferroviário.

A maioria dos contêineres utilizados no mundo inteiro hoje estão em conformidade com o padrão ISO, com contêineres de 20′ e 40′ predominando. Durante alguns anos, a ISO esteve repetidas vezes sob pressão. Com o crescimento do fator de estiva por mais carga, muitos embarcadores queriam mais comprimento, largura e altura nos contêineres, de preferência de uma só vez. Alguns armadores cederam às pressões e passaram a dispor de contêineres com dimensões maiores do que o previsto pela norma ISO. Contêineres “Jumbo” de 45′ e 48′ de comprimento, larguras de 8’6 “(2,60 m) e alturas de 9’6″ (2,90 m) já existem há alguns anos. Os esforços para se construir contêineres ainda maiores, por exemplo, 24′ (7,43 m) e 49′ (14,40 m), de 2,60 m de largura e 2,90 m de altura, acontecem principalmente nos EUA. Mesmo contêineres de 53′ foram aprovados para uso por algum tempo em todo o EUA, enquanto alguns estados ainda permitem contêineres de 57′. Na Europa e em outros continentes, as estradas mais estreitas são um fator limitante. Os países em desenvolvimento são, compreensivelmente, contra a alteração dos padrões.

o que Cross Docking

cross docking

O cross docking é um processo de distribuição onde a mercadoria recebida é redirecionada sem uma armazenagem prévia.

Podemos definir Cross docking como uma operação dentro do sistema de distribuição, onde os produtos  chegam em veículos, são recepcionados, separados e posteriormente encaminhado para outros veículos com destino ao consumidor final, eliminando assim a etapa de armazenamento.

É muito comum a aplicabilidade do cross docking (que literalmente designa “atravessamento de docas”), nas entregas em grandes centros urbano, devido as imposições de restrições a circulação de veículos de grande porte, impedindo-os de efetuar as entregas,  onde grandes veículos descarregam seus produtos em determinados armazéns, os produtos cruzam o armazém através de esteiras, e em seguida carregam outro veículo de menor porte, que efetuará as entregas.

A grande diferença entre o modelo tradicional e o cross docking é que no modelo tradicional as mercadorias chegavam e eram armazenadas até solicitadas pelos clientes, a produção era realizada para stock e empurrada para o cliente, no cross docking as mercadorias chegam (just in time) na medida em que o cliente já as solicitou ou esta em vias de as solicitar, pelo que são imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a necessidade de armazenagem.

Conclusões

O cross docking é um sistema recente de distribuição de produtos ou mercadorias e que visa a redução de; estoques, redução do tempo para as operações de movimentação dos materiais dentro das próprias zonas de armazenagem ou dos centros de distribuição, redução dos períodos de tempo desde a recepção dos pedidos do cliente até à entrega (redução do “lead time”), redução de custos, melhorias em termos de eficiência e eficácia da gestão de todo o processo logístico, nomeadamente das actividades de movimentação e distribuição dos produtos, e é claro, tudo isto, indo ao encontro da satisfação do cliente.

Esta técnica caracteriza-se pela sua complexidade e para ser bem sucedida necessita da participação e colaboração de toda a cadeia de abastecimento, com constante troca de informação entre os vários intervenientes.

Com a implementação da técnica a cadeia de abastecimento passa a designar-se cadeia de fornecimento na medida em que os produtos a serem movimentados em teoria já têm todos “dono”, não há lugar para estoque, e portanto toda a movimentação é feita já com reserva.

O cross docking pela sua complexidade e custos iniciais de investimento encontra entre as chefias alguns entraves na sua implementação, no entanto, com disciplina e determinação pode proporcionar tanto a clientes como a fornecedores bons resultados.