Introdução
Em maio de 2001, a Nike anunciou que havia sofrido perda nas vendas no trimestre anterior por causa de problemas em sua cadeia de suprimentos. 0 valor da perda foi expressivo: US$ 100 milhões. Passados três meses, a Cisco Systems divulgou que houve depre ciação de seus estoques não utilizados, causada por alguma confu são em sua cadeia de suprimentos. 0 montante dessa depreciação foi ainda mais impressionante: US$ 2,2 bilhões. Incidentes isola dos? Apenas em termos de grandeza, fracassos nas cadeias de su primentos estão se tomando cada vez mais comuns e custando caro as empresas. Alem de seu impacto nos lucros, os problemas na ca deia de suprimentos exercem um efeito devastador nos preços das ações, levando a uma perda media de US$ 350 milhões na participação dos acionistas em cada incidente desse tipo. E um preço elevado demais a ser pago por um único erro.
O outro lado dessa moeda e que, como a Dell e 0 Wal-Mart demons tram diariamente, acertar os ponteiros da cadeia de suprimentos pode resultar em uma significativa vantagem competitiva, permitindo que novas empresas derrotem lideres fortalecidos no mercado. Por que a cadeia de suprimentos e tão importante para a obtenção do sucesso? Porque e a nova fronteira dos negócios. A manufatura moderna ex duiu grande parte do excesso de tempo e custos do processo de pro dução, assim ha pouca vantagem a ser ganha na fabrica. Porem, ainda que as cadeias de suprimentos sejam notoriamente suscetíveis a erros e desperdícios, podem oferecer oportunidades inigualáveis para a conquista de vantagem competitiva. 0 resultado disso e uma modificação fundamental na natureza da concorrência. A batalha pelo domínio no mercado deixou de ser travada entre empresas rivais. Agora ,a nova concorrência pressupõe cadeias de suprimentos X cadeias de suprimentos.
O que torna essa nova concorrência tão desafiadora é o nível de cooperação que ela requer. Para formar equipes vencedoras, as empresas precisam destruir as barreiras entre os silos funcionais dentro de suas organizações e devem substituir relacionamentos antagônicos por uma colaboração em que todas as partes se beneficiam ao longo da cadeia de suprimentos. Conseguir estabelecer nível de cooperação não é fácil, mas as empresas mais bem sucedidas estão colocando isso em prática e já se posicionam com vantagem no mercado.
Como derivado dessa nova concorrência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos passou de função de suporte para habilidade essencial, envolvendo a empresa como um todo. O gerenciamento da cadeia não pode mais ser responsabilidade apenas de especialistas; a nova concorrência exige que todos os gerentes sejam responsáveis pela cadeia de suprimentos. Se sua empresa estabelece algum tipo de contato com um produto a ser encaminhado ao mercado, ela já faz parte de uma cadeia de suprimentos, e só haverá sucesso no cenário da nova concorrência se você e seus gerentes compreenderem o que deve ser feito para tornar a cadeia mais eficiente e eficaz possível.
A Nova Concorrência
o modo de gerenciar a cadeia de suprimentos pode levantar ou derrubar sua empresa. Algumas das mais espetaculares histórias de sucesso registradas nos últimos 20 anos foram pautadas na tentativa de encontrar maneiras mais eficazes de levar os produtos aos clientes. Porém, também houve alguns fracassos seguindo paralelamente por esse caminho. nata-se de um jogo de altos riscos e não há muita opção entre querer ou não jogar; se sua empresa estabelece qualquer relação com um produto, ela já faz parte de uma cadeia de suprimentos e seu sucesso se prende pelo elo mais frágil dessa cadeia. Por quê? Porque a natureza da concorrência está passando da batalha clássica entre empresas para o confronto entre cadeias de suprimentos.
A Emoção da Vitória
A Siemens CT, de Forchheim, na Alemanha, fabrica máquinas de raios X para tomografia computadorizada para hospitais e labora tórios de diagnóstico do mundo todo. O preço unitário dessas máquinas é de aproximadamente US$ 500 mil e elas são persona lizadas para cada cliente. Há seis anos, a Siemens CT se viu en frentando aumento nos custos e queda acentuada nos preços, o que ameaçou seu posicionamento nesse lucrativo setor do merca do. A resposta da empresa foi a reinvenção completa na forma de preparar, montar e entregar os produtos. Foram cortados dois ní veis da média gerência, a empresa foi reestruturada em equipes, alinharam-se incentivos ao sucesso da cadeia de suprimentos e deixou-se a imaginação fluir. Entre outras mudanças, as equipes estreitaram os laços com os fornecedores, eliminaram depósitos intermediários, adotaram técnicas de produção just-in-time e pas saram a utilizar o frete aéreo para realizar entregas aos clientes localizados fora da Europa.
Hoje, a Siemens CT possui uma cadeia-modelo de suprimentos que estabeleceu um novo padrão de melhores práticas em seu setor. O lead time de suas máquinas fabrica das por encomenda passou de 22 semanas para apenas duas. O índice de entregas pontuais pas sou de 60% para 99,3%, e pontual agora significa entregar em um intervalo de duas horas - um feito impressionante para operações que exigem a interdição de ruas e o uso de guindastes. O custo para alcançar resultados tão excepcionais? Zero. Esses ganhos em de sempenho foram acompanhados por uma redução de 40% nos es toques, diminuição de 50% de espaço na fábrica, tempo de monta gem 76% menor e custos totais 30% mais baixos. A empresa também conseguiu duplicar sua produção para 1.250 máquinas por ano sem precisar aumentar seu número de operadores.
Seria difícil igualar o sucesso formidável da Siemens, mas essa em presa não está sozinha em termos de disposição para recriar a ca deia de suprimentos. No final da década de 90, a Gillette Company, fornecedora de bens de consumo com receita de US$ 9 bilhões, começou a notar perda de participação no mercado devido ao au mento vertiginoso de custos. Em janeiro de 2000, a empresa criou um novo tipo de grupo operacional, unificando compras, embala gens, logística e gerenciamento de materiais em uma única organi zação com poderes para reestruturar totalmente sua cadeia de su primentos. Ao longo dos 18 meses subseqüentes, o grupo reduziu o estoque total na cadeia em 30%, eliminando materiais estocados por 40 dias que representavam um custo de US$ 400 milhões. A organização responsável pela cadeia de suprimentos acredita que só agora conseguiu recuperar o tempo perdido, mas já permitiu que a empresa economizasse US$ 90 milhões.
Esses relatos de cadeias de suprimentos bem-sucedidas são anima dores, mas não há nada de novo nas técnicas adotadas por essas empresas. Nos anos 80, a Chrysler Corporation estava com a corda no pescoço, chegando ao final da década com perdas no último trimestre somando US$ 664 milhões. Desesperada para encontrar uma saída dessa areia movediça financeira, a empresa decidiu ex perimentar algumas técnicas utilizadas por fabricantes japoneses de automóveis. Assim como a Siemens CT e a Gillette fariam uma década depois, a Chrysler formou equipes multifuncionais concen trando design, engenharia, manufatura, compras, marketing e fi nanças e concedeu a essas equipes o poder necessário para redesenhar a cadeia de suprimentos. As equipes cortaram a base de fornecedores pela metade, escalaram os fornecedores restantes para o design de uma nova geração de carros e estabeleceram relaciona mentos de longo prazo baseados na confiança e não na coerção. Em vez de pressionar os fornecedores com relação a preços, como fazia no passado, a Chrysler passou a solicitar a ajuda dos fornecedores para encontrar formas. de gerar economia ao fabricante de automó veis. Mais surpreendentemente ainda, a empresa se ofereceu para dividir a economia com os fornecedores em lugar de pedir que a repassassem toda para a Chrysler.
A Chrysler não foi a única empresa a se prevenir do fracasso remo delando sua cadeia de suprimentos. Em 1997, a Apple Computer perdia US$ 1 bilhão por ano e estava prestes a falir. A mudança mais visível foi o retorno de Steve Jobs à empresa, mas foi a recria ção total de sua cadeia de suprimentos que a salvou. Entre outras modificações, a Apple descontinuou 15 de seus 19 produtos, ado tou técnicas de produção just-in-time para os produtos remanes centes, revisou seu sistema de previsão de vendas e iniciou um incessante esforço, visando à diminuição dos estoques. Em dois anos, a empresa, que mantinha estoques de um mês, no valor de US$ 437 milhões, passou a manter estoques de alguns dias, avalia dos em apenas US$ 25 milhões. A redução nos estoques foi de 94%, as margens brutas se elevaram em 40% e a Apple continua no mercado até hoje.
Falando em continuar no mercado, a Amazon.com Inc., uma das poucas empresas de intemet sobreviventes, anunciou seu primeiro lucro no último trimestre de 2001. Esse lucro não serve como defe sa do modelo de comércio eletrônico, pois foi obtido graças a um esforço intenso de um ano para consertar a confusa cadeia de su primentos da empresa. Os problemas eram tão sérios que 12% do estoque recebido era encaminhado ao local errado de armazena gem, provocando um enorme desperdício de tempo e energia, por que a empresa precisava desdobrar-se para localizar os próprios pro dutos. Um ano mais tarde, após a instalação de melhores controles
de estoque, a Amazon já reduzia aquele índice para 4%, ainda longe da perfeição, mas fora da corda bamba. A empresa também passou a combinar suas entregas para ganhar economias de escala, enviando 40% dessas entregas em cargas cheias diretamente às cidades de destino. Resultados: redução de 18% em estoques, eli minação de US$ 31 milhões em mercadorias com pouca saída e diminuição em 17% nos gastos de atendimento, permitindo eco nomia ainda maior de US$ 22 milhões. Essa economia pode pare cer pouco significativa se a compararmos com os exemplos ante riores, mas sem ela o lucro líquido de US$ 5 milhões da Amazon certamente não poderia ter sido obtido.
As vitórias conquistadas pela Siemens, Gillette, Chrysler, Apple e Amazon ilustram o tremendo impacto do desempenho da cadeia de suprimentos no custo da realização dos negócios. Essa econo mia é de importância vital e os gerentes sabem muito bem disso: a redução de custos é o principal motivo que leva as empresas a ini ciar melhorias em sua cadeia de suprimentos. Mas há uma oportu nidade ainda maior nesse contexto: o aperfeiçoamento na cadeia favorece os lucros, mas pode ser ainda melhor para o posicionamento no mercado. Acertar os ponteiros da cadeia de suprimentos pode oferecer uma espantosa vantagem competitiva à empresa, e em alguns casos essa vantagem é suficiente para provocar uma revira volta na estrutura de um setor inteiro.
O exemplo mais evidente desse tipo de vitória é a forma como a Dell Computer desmantelou sistematicamente o restante do mer cado de computadores de uso pessoal. Antes da Dell, os computa dores pessoais eram produzidos em série, enviados aos varejistas e vendidoss individualmente aos clientes - modelo muito semelhante ao adotado por fabricantes de máquinas de lavar, televisores e eletrodomésticos. Esse modelo funcionava, mas exigia quantidades excessivas de estoque e os clientes tinham relativamente poucas opções de configuração. A Dell modificou tudo isso adotan do a estratégia de venda direta, fabricando todos os PCs sob encomenda e enviando o produto diretamente ao cliente (Sistema também conhecido como Merge in Transit )
Recebendo inicialmente pedidos pelo correio, a Dell foi uma das primeiras empresas a reconhecer o potencial da internet, ven dendo seus primeiros computadores pela rede em 1996. Quatro anos maistarde, somente seu site na web gerava lucros de US$ 50 mi lhões por dia. Em 2001, a Dell se tornou a maior fabricante de computadores do mundo, posição que cedeu por um curto período após a fusão das antigas líderes de mercado, HP e Compaq.
Sabe-se que o sucesso da DeU foi embasado na combinação entre vendas diretas e fabricação sob encomenda, mas ela não foi a pri meira fabricante de PCs a experimentar estratégia em prática. A Dell é inflexível em relação à redução de tempo e custos de sua cadeia de suprimentos. Os fornecedores se localizam bem ao lado das fábricas da Dell e entregam lotes cons tantes de componentes seguindo o modelo just-in-time. Os monitores são entregues diretamente de seus fabricantes e consoli dados, em trânsito, com os embarques da Dell. O produto completo vem nas embalagens da Dell combinado em uma única entrega ao cliente. A empresa transformou previsão e planeja mento em ciência e se beneficia das vantagens de um ciclo finan ceiro (cash-to-cash) negativo - na verdade, a Dell é paga por seus produtos antes de pagar os fornecedores de componentes. A perfei ção de técnicas desse tipo concede à empresa cinco pontos percentuais de vantagem nos lucros em relação à concorrência, um ganho real mente incontestável no que agora é praticamente um mercado de matérias-primas.
As cadeias de suprimentos são tão antigas quanto o próprio comér cio, mas as oportunidades que hoje apresentam não têm preceden tes na história. A manufatura moderna eliminou em tão grande escala o tempo e o custo do processo de produção que há apenas um recurso para a obtenção de vantagem competitiva. Como o engenheiro guru nos negócios Michael Hammer afirmou em seu livro A agenda, a cadeia de suprimentos é a última mina de ouro inexplorada nos negócios. Os exemplos deste capítulo mostram cla ramente que essas minas são profundas, mas ninguém sabe ao cer to quanto ouro pode ser encontrado porque o verdadeiro potencial das cadeias está apenas começando a ser descoberto. Hoje, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é muito mais importante do que a manufatura como habilidade essencial, tanto que é possí vel, como a Nike e a Cisco Systems exemplificaram muito bem, dominar o mercado de determinado produto sem ter muito mais do que uma única fábrica em operação. O futuro das cadeias de supri mentos é realmente promissor.
Logística na Cadeia de Suprimentos. A Nova Concorrência ( Continuação)
Na perspectiva dos clientes, as cadeias de suprimentos são irrelevantes. Todas as difíceis negociações acerca de preços e condições, toda a cuidadosa sincronização de entregas, todos os atrasos e dificuldades para manter os produtos em movimento na cadeia - nada disso importa aos clientes. A maioria nem sabe o que é uma cadeia de suprimentos e muito menos quer saber quais são os problemas implicados em seu gerenciamento. No curso natural dos acontecimentos, o único integrante da cadeia visto pelo cliente é o varejista, e sua única noção do que está por trás dessa figura se resume à imagem de uma marca. Para os clientes, o importante é saber quem pode vender-lhes o melhor produto pelo menor preço.
Na perspectiva de uma empresa individual, isso não parece muito justo. Afinal, o fabricante deve ser punido porque o distribuidor ficou sem estoque? O varejista deve sofrer perdas nas vendas porque o fabricante teve problemas no controle de qualidade? Mas o assunto em questão não é justiça; estamos falando de como ganhar um novo tipo de competição. Quer se queira ou não, os destinos de todos os integrantes da cadeia de suprimentos estão cada vez mais ligados. A nova concorrência deixou de ser entre empresas. Agora a briga é entre cadeias de suprimentos. Se os membros de uma cadeia conseguem trabalhar juntos para levar a melhor qualidade às mãos dos clientes pelo menor preço, eles vencem. Do contrário, perdem. A Figura abaixo ilustra esse tópico mostrando como uma cadeia de suprimentos que é constantemente lucrativa em toda sua extensão pode superar cadeias superiores a ela em algum elo específico.
Nesse cenário, cronogramas conflitantes e rixas políticas entre departamentos parecem problemas menos significativos. O verdadeiro desafio não é fazer seus funcionários trabalhar em equipe, mas fazer com que todas as empresas que integram sua cadeia de suprimentos formem uma equipe maior que possa competir e vencer esse novo jogo. Mas como abordar um problema dessa dimensão? A resposta seria a integração vertical? As técnicas de colaboração na cadeia de suprimentos seriam a solução? A compra de mais software colocaria um ponto final na questão? Este nosso estudo visa esclarecer essas dúvidas, mas por enquanto vou dar uma dica: provavelmente não, é pouco plausível.
A nova concorrência é uma grande revolução que está afetando todos os aspectos ligados à organização e à operação das empresas. A exigência pela mudança dos conceitos é tão forte - e o risco de não fazer a transição é tão sério - que o National Research Council lançou um estudo para articular o problema e ajudar a preparar os fabricantes norte-americanos a superar o desafio. Concluíram que estamos no meio de uma revolução importantíssima na natureza dos negócios que, em suas palavras, "tem o poder de modificar o panorama da manufatura tão drasticamente como o fez a Revolução Industrial". Se quiser aventurar-se nesse novo panorama, é necessário compreender como as cadeias de suprimentos funcionam- e como fazer com que funcionem melhor.
O desafio de controlar sua cadeia de suprimentos pode ser aterrorizante, mas não é insuperável. DeU, Wal-Mart e outras empresas-modelo em cadeia de suprimentos não
obtiveram sucesso por terem descoberto uma fórmula mágica ou terem sido gerenciadas por gênios nos negócios. Conseguiram o sucesso porque entenderam os principais problemas que afetavam suas cadeias de suprimentos, comprometeram-se a encontrar soluções de longo prazo em vez de apenas apagar incêndios e tiveram persistência para seguir essas soluções à risca até que surtissem efeito.
Um Jogo de Alto Risco
Por que acertar os ponteiros da cadeia de suprimentos exerce im pacto sobre o sucesso? Porque os riscos são muito altos: manter e transportar mercadorias é um negócio muito caro. Ao todo, as em presas norte-americanas gastam US$ 1 trilhão por ano em suas cadeias de suprimentos, ou 10% do PIB do país. Cerca de um terço desse custo é destinado à manutenção de estoques e o restante é para transporte, sendo pequenas mudanças deixadas para a admi nistração. Por mais impressionantes que esses números pareçam, eles eram muito maiores, totalizando 15 % do PIB no início dos anos 80. A desregulamentação do setor de transportes associada às reduções de estoques reduziu o total para 10% no início da década de 90, índice que desde então permaneceu estável.
A mesma porcentagem vale para empresas individuais que gastam uma média de apenas 10% de sua receita bruta nas funções de cadeia de suprimentos. O interessante sobre esses números em empresas individuais é a tremenda vantagem que algumas delas possuem em relação a outras. Uma pesquisa dos custos das cadeias de suprimentos em diversas empresas indicou uma média de 9,8% de receita destinada às cadeias, uma combinação perfeita com o valor total. Mas a pesquisa revelou também que o quartil superior - os 25% melhores desempenhos - tinha um custo médio de 4,2 % da receita. Essas empresas gastam menos da metade disso em suas cadeias de suprimentos na concorrência, garantindo cinco pontos de vantagem nos lucros. Pesquisas contínuas indicam que a lacuna não está diminuindo, pelo contrário. A mensagem é óbvia: se sua empresa está no lado errado da lacuna das cadeias de suprimentos, quanto antes der o salto, melhor será.
Na verdade, a vantagem é mais considerável do que esses números I sugerem porque, nos negócios, um centavo economizado não é um centavo ganho. Dependendo das margens de lucro, o ganho se aproxima de cinco ou dez centavos. Suponha que você administre uma empresa com US$ 100 milhões em vendas, 10% de custos na cadeia de suprimentos e lucro bruto de 10%, conforme demonstra do no primeiro bloco da Figura abaixo. O que você faria para elevar seu lucro total em 50%? Uma forma seria aumentar as vendas em 50%, como vemos no bloco do meio da figura.
Outra maneira seria imitar as melhores empresas do mercado e reduzir os custos de sua cadeia de suprimentos para 5%, como se vê no último bloco da figura. No nível das margens brutas, essa economia de US$ 5 mi lhões equivale a US$ 50 milhões em vendas adicionais. A intenção não é sugerir que você não preferiria obter lucros de crescimento em vez de redução de custos. Mas o fato de que 5% de redução nos custos pode gerar o mesmo aumento nos lucros de uma elevação de 50% nas vendas é certamente uma observação valiosa.
Analisemos um exemplo real, embora anônimo, de como a econo mia na cadeia de suprimentos se transforma em lucros. Uma em presa de grande porte de produtos eletrônicos descobriu que man tinha US$ 500 milhões de estoque em excesso. Seus custos de manutenção de estoque eram 50% do preço de compra, ou seja, ela pagava US$ 250 milhões por ano para manter o material extra. Sabendo que a margem de lucro da empresa era de 10%, seriam necessários US$ 2,5 bilhões de ganhos adicionais para igualar os benefícios de faturamento provenientes da eliminação desse esto que excessivo. No setor varejista, em que margens de lucro de 2% são comuns, o impacto da economia na cadeia de suprimentos pode ser ainda mais impressionante. Com margens assim tão pequenas, a redução nos custos da cadeia de 10% para 8% - ainda bem longe da meta de desempenho das melhores empresas do mercado - pode aumentar os lucros tanto quanto a duplicação no volume de vendas.
Considerando os imensos riscos envolvidos, a pressão para diminuir tempo e custo da cadeia de suprimentos está se tornando inexorável, e as demandas apenas aumentarão à medida que todos passarem a jogar melhor. Além dos indicadores financeiros, há diversos outros fatores interligados pressionando as cadeias para haver intervalos menores de ciclo de vida do produto, desenvolvimento mais rápido dos produtos, maior globalização dos canais de venda, crescente demanda por personalização de produtos e iniciativas efetivas em prol da qualidade, como o programa Six Sigma. Com todos os desa fios envolvidos no gerenciamento correto das cadeias de suprimen tos, você pode não estar muito ansioso para se arriscar a ganhar ou perder. Mas desse jogo ninguém consegue escapar. Toda empresa que estabelece alguma relação com um produto faz parte de uma cadeia de suprimentos, e toda empresa que faz parte de uma cadeia terá de lidar com esses problemas mais cedo ou mais tarde. As úni cas opções que restam são combater o problema agora ou ficar es perando que ele o derrote depois.
A Nova Concorrência
Pouquíssimas empresas estão preparadas para lidar com as novas pressões impostas às suas cadeias de suprimentos. Uma pesquisa realizada recentemente com executivos de empresas de manufatu ra indicou que 91 % dos entrevistados qualificaram o gerenciamento da cadeia como 'muito importante' ou 'fundamental' para o suces so de suas empresas. Mas a maioria reconheceu que enfrenta pro blemas com suas cadeias de suprimentos e apenas 2 % as conside raram excelentes. Perguntados sobre suas estratégias para melhorias em suas cadeias, 59% informaram que suas empresas não possuíam nenhuma estratégia. Reflita sobre isso por um instante: segundo seus próprios relatórios, esses gerentes percebem que o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos é fundamental e sabem que ainda não atingiram esse nível, mas a maioria nem sequer traçou uma estratégia para combater o problema.
Seria um alívio afirmar que esses resultados são raros, mas o mes mo padrão se repete em infindáveis pesquisas: as empresas perce bem que têm problemas com suas cadeias de suprimentos, mas não compreendem a essência desses problemas nem muito menos sabem como solucioná-los. Por que tanto desamparo? Há várias ra zões, mas a principal causa parece ser a seguinte: ninguém na em presa fica responsável pelo gerenciamento da cadeia de suprimen tos. A engenharia projeta o produto, o marketing define seu preço e efetua as promoções, o departamento de vendas faz acordos com clientes, o de compras negocia com fornecedores, a logística orga niza o transporte, a contabilidade controla o fluxo de caixa, e assim por diante. Todas as atividades-chave ocorrem em grupos separa dos com cronogramas diferentes e objetivos conflitantes. Agravan do ainda mais a situação, a maior parte dessas áreas se reporta dire tamente à diretoria executiva antes de dialogar com uma gerência comum. Mas o CEO não é a pessoa certa para planejar e operar uma cadeia de suprimentos.
Considerando esse nível de desorganização, não causa surpresa o fato de não haver controle sobre a cadeia de suprimentos. O incrí vel é pensar que essas cadeias nem sequer chegam a funcionar. É óbvio que o primeiro passo no sentido de reconquistar o controle é reunir os principais tomadores de decisão de cada área e fazer com que trabalhem juntos na busca por soluções. Você notou que todos os casos de sucesso em cadeia de suprimentos descritos no início do capítulo começaram com a formação de uma equipe para assumir a responsabilidade pela cadeia? Não foi coincidência: equipes multifuncionais são presença obrigatória em empresas que gerenciam boas cadeias de suprimentos. As empresas mais bem sucedidas normalmente vão além, nomeando um executivo da alta gerência como responsável pleno pela cadeia.
Mesmo que a empresa se organize melhor e forme uma equipe estupenda responsável pela cadeia de suprimentos, ainda não será a vencedora do jogo. Hoje, a natureza intrínseca da concorrência está mudando, e não se trata de uma mudança fácil de ser digerida. Desde a Revolução Industrial. as batalhas são travadas entre as empresas, e as armas são as técnicas de produção. Agora, ninguém mais joga dessa forma. Bons projetos, produção eficiente e fabrica ção de qualidade, ainda que não se apliquem a todos, tornaram-se qualificações básicas para atingir o topo. Para os que jogam para valer, este é o momento em que é a cadeia de suprimentos que define perder ou ganhar.
As Regras do Jogo
O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é um jogo fácil. Exige a movimentação de várias peças de maneira muito peculiar. É necessário coordenar esses movimentos para que cada item chegue ao local certo, na hora certa.
É também um jogo disputado em grande escala, num campo que abrange o mundo inteiro. Felizmente, as regras do jogo - as descrições das peças e a forma como se movimentam - são simples o suficiente para ser resumidas em algumas páginas. Em poucas palavras, as cadeias de suprimentos consistem em instalações de produção e armazenagem conectadas por rotas de transporte, e existem para suportar o fluxo de demanda, suprimento e caixa. A dificuldade em gerenciar as cadeias de suprimentos origina-se primordialmente da complexidade inerente à sua estrutura e da variabilidade que caracteriza seus fluxos. A complexidade e a variabilidade é que tornam tão difícil vencer um jogo fácil.
Instalações e Links
A cadeia de suprimentos é basicamente um conjunto de instala ções conectadas por rotas de transporte. A Figura abaixo ilustra uma parte da cadeia de suprimentos na produção de um livro para chegar até você. As instalações, demonstradas em retângulos na figura, geralmen te são classificadas de duas maneiras, dependendo de sua principal função: instalações de produção ou instalações de armazena gem. As rotas de transporte, representadas por flechas, são ca racterizadas pelos meios de transporte utilizados, os quais incluem estradas, ferrovias, canais, rotas marítimas, via aérea e dutos. Em um contexto mais abrangente, as cadeias de suprimentos englo bam desde a atividade inicial de extração de matérias-primas, realizada em minas e fazendas, até a chegada dos produtos acaba dos aos clientes, que efetivamente os utilizam para o fim ao qual se destinam.
As instalações mantêm quantidades controladas de materiais denomi nados estoques (conforme figura abaixo). As instalações de produção possuem três tipos de estoques: o estoque de matérias-primas, formado por mate riais prontos para a utilização na produção; o estoque em processo (work in process - WIP), que inclui todos os materiais em processamento no momento, e o estoque de produtos acabados, que armazena produtos prontos para embarque. Os tipos de instalação para armazenamento também variam: os depósitos normalmente con têm apenas um único tipo de estoque, mas os centros de distribui ção, responsáveis pela montagem final, contêm os três tipos. Os cross docks (transferência de mercadorias nas docas do armazém), utiliza dos apenas para transferir produtos de um caminhão para outro, não possuem nenhum estoque gerenciado separadamente. As lojas vare jistas também diferem nesse ponto: lojas que trabalham com artigos sob encomenda mantêm os três tipos de estoque; megalojas do tipo home center mantêm apenas um tipo de estoque e lojas de aparelhos domésticos não mantêm estoque nenhum.
As rotas são usadas para transportar estoques entre as instalações por um meio de transporte específico, utilizando uma combinação de veículos e contêineres. Alguns veículos, como caminhões-trator e modais ferroviários, podem ser desconectados de seus contêineres, ao passo que furgões e navios-tanque possuem o contêiner embuti do. É importante considerar essa possibilidade de desconexão, pois ela oferece mais flexibilidade no transporte, na expedição, na ar mazenagem temporária e em outras atividades relacionadas ao transporte. No caso dos dutos, as funções do veículo e do contêiner se fundem com a própria rota, com bombas propiciando a força motriz e os dutos contendo o estoque em trânsito.
Cada meio de transporte oferece uma combinação específica de velocidade, custo, disponibilidade e capacidade. Por exemplo, o transporte aéreo é rápido, caro, possível apenas em cidades grandes e limitado a entregas relativamente pequenas e leves. O transporte marítimo, por sua vez, é lento, barato, possível apenas em cidades que possuem porto e totalmente ilimitado quanto a porte e peso da carga. Há também trade-offs entre volumes diferentes em cada meio de transporte. No transporte rodoviário, é muito mais barato en viar embarques de cargas cheias (full truckload shipments - FTL) que embarques de cargas menores do que um caminhão (less than-truckload shipments - LTL) e a opção FTL permite um controle mais rígido da rota e do tempo de entrega. Entretanto, a escolha pelas entregas em FTL implica formação de um estoque maior de produtos acabados e pode causar atrasos nas entregas. Trade-offs similares se aplicam aos outros meios.
Entregas realizadas dentro de uma região geográfica limitada nor malmente utilizam um único meio de transporte da origem ao des tino. Para distâncias mais longas, no entanto, incluindo a maior parte do comércio internacional, é comum que as entregas sejam feitas por dois ou mais meios, prática conhecida como transporte intermodal. Por exemplo, uma entrega pode ir de um trem até o porto mais próximo, atravessar o oceano por navio e percorrer o restante do trajeto em caminhão. As entregas por transporte intermodal são comumente fechadas em contêineres de aço que podem ser transferidos entre vagões, navios e carretos.
Assim como as instalações, as rotas de transporte mantêm estoque. Esse estoque em trânsito estreita a conexão entre o estoque de produtos acabados da instalação de embarque e o estoque de matérias-primas da instalação que recebe o embarque (abaixo). O estoque em trânsito difere dos outros tipos de estoques pois não é disponibilizado para o uso, está suscetível a riscos maiores de rou bos e acidentes e fica sujeito a atrasos devido a eventuais problemas no veículo ou congestionamentos da rota. Seguindo o estoque de matérias-primas, o estoque em processo e o estoque de produtos acabados, o estoque em trânsito representa o quarto principal tipo.
A distinção entre o estoque em trânsito e os outros dois estoques por ele conectados é muitas vezes distorcida na prática. Carretos ou vagões são bastante utilizados para armazenar produtos acabados nas instalações de produção, até que se formem cargas cheias, sen do que os produtos ainda fazem parte do estoque de produtos aca bados da fábrica. No entanto, se essa armazenagem é breve e o destino dos produtos é determinado pela escolha dos contêineres, os produtos nos contêineres podem ser definidos como estoque em trânsito assim que são carregados. Questões semelhantes surgem no local de destino, onde contêineres lotados chegam a esperar dias ou semanas em um pátio até que sejam descarregados. Em outro sistema pouco aconselhável, os veículos são literalmente mantidos em movimento, percorrendo os arredores de uma insta lação, na expectativa de conseguir uma vaga para estacionar no pátio. Esse é um método extremamente caro de manutenção de estoque.
Demanda, Suprimento e Caixa
O objetivo básico é manter um fluxo organizado de produtos
O objetivo principal no gerenciamento de uma cadeia de supri mentos é conseguir estabelecer um fluxo organizado de produtos, da extração de matérias-primas até a chegada do produto ao cliente. Logo, era de esperar que as origens mais profundas da organiza ção se encontrassem no gerenciamento do transporte, responsável por movimentar os produtos acabados ao próximo elo na cadeia. Com o passar do tempo, o gerenciamento de transporte se fundiu com uma função semelhante, o gerenciamento de materiais, crian do uma disciplina mais abrangente denominada logística. Essa nova área tem a função de controlar o fluxo de materiais completo, par tindo dos fornecedores, passando pelos três tipos internos de esto que, até chegar aos clientes.
Os fluxos de demanda e de caixa são igualmente importantes
O que distingue a atual disciplina de gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management - SCM) de suas antecessoras é que nela há uma preocupação de peso igual com outros dois fluxos: o fluxo de demanda e o fluxo de caixa ao longo da cadeia, conforme mostra a Figura 2.4. Sem esses outros dois fluxos, os produtos permaneceriam inertes: é a demanda que impulsiona esse movimento e é o caixa que promove a motivação. A grande descoberta do gerenciamento da cadeia de suprimentos é que a chave para gerenciar o fluxo de produtos está justamente na sincronização dos três fluxos. Essa sincronização se torna difícil prin cipalmente, como vemos nos retângulos sobrepostos na ilustração da Figura 2.4, quando pode haver mais de uma organização em cada elo da cadeia
A operação básica de uma cadeia de suprimentos não poderia ser mais simples. A demanda flui a montante na cadeia e impulsiona o movimento do suprimento a jusante. À medida que os suprimen tos alcançam seu destino, os fluxos de caixa se movem a montante na cadeia e efetuam o pagamento aos fornecedores por seus produ tos. Obviamente, o comportamento das cadeias de suprimentos no mundo real nunca é tão simples assim. Mas reconhecer a elegância fundamental da dinâmica das cadeias possibilita o conhecimento mais profundo das complexidades que inevitavelmente irão surgir.
Os fluxos são descontínuos e não ininterruptos
Com raras exceções, como o transporte de petróleo por dutos, os três fluxos da cadeia de suprimentos são descontínuos e não ininterruptos. Isto é, movimentam -se em 'blocos' separados em quantidades e pe ríodos específicos. A demanda normalmente é transmitida pelos pe didos, o suprimento, pelos embarques, e o caixa, pelos pagamentos (Figura 2.5). Uma porção considerável do gerenciamento da cadeia de suprimentos se concentra no equilibrio de trade-offs entre tama nho e freqüência desses blocos. Por exemplo, a economia de escala tem preferência por pedidos menos freqüentes de grandes quantida des de material, ao passo que a redução dos custos de manutenção de estoque requer entregas mais freqüentes em quantidades meno res. Em qualquer taxa de fluxo considerada, quanto menor se tornar o bloco, mais perto a cadeia chega da operação como um fluxo con tínuo no lugar de conjuntos de demanda, suprimento e caixa se movimentando isoladamente ao longo da cadeia.
Na ilustração da Figura 2.5, vemos que todo intercâmbio entre de manda, suprimento ou caixa ocorre entre um cliente e umforne cedor. Neste livro, esses termos se referem às partes envolvidas em alguma transação que ocorra em qualquer elo, independentemen te de sua localização na cadeia. Em outras palavras, aplico os ter mos no sentido relativo e não absoluto, como o modo em que os termos comprador e vendedor são utilizados na discussão sobre uma compra. Essa aplicação é comum, mas não é adotada por todos; muitos autores usam o termo cliente para se referir ao último con sumidor dos produtos e outros empregam o termo fornecedor ape nas para os integrantes acima da cadeia responsáveis pelo forneci mento dos materiais básicos ou pela montagem dos produtos. Evitei confusões terminológicas sempre utilizando os termos no sentido relativo, mas fique atento à sua utilização inconsistente em outras ocasiões. Redobre a atenção às diferentes formas de utilização adotadas por muitos escritores dos termos cliente e consumidor: a confusão entre esse dois conceitos muitas vezes resulta em discus sões desnecessárias acerca de quem é o verdadeiro 'cliente'.
A produção pode ser sob encomenda ou contra previsão de demanda
Os pedidos acionam o fluxo de pedidos, mas, dependendo da estra tégia de produção, podem ou não acionar sua fabricação imediata por um fornecedor (Figura 2.6). Na estratégia de fabricação con tra previsão de demanda (make-to-stock), o fornecedor fabrica os produtos em antecipação à demanda e os armazena em estoques de produtos acabados, atendendo a demanda com produtos desse esto que de acordo com a chegada de pedidos. Na estratégia de fabri cação sob encomenda(make-to-order), o fornecedor só inicia a produção quando o pedido já chegou às suas mãos.
O tipo de produção determina a estratégia push-pull (empurrados - puxados)
Há também uma estratégia intermediária denominada montagem conforme pedido (assemble-to-order), em que um produto é parcialmente fa bricado em antecipação à demanda, mas a montagem final é adia da até o momento da chegada de um pedido. Algumas empresas adotam uma combinação entre essas três técnicas, escolhendo uma como estratégia principal. Por exemplo, a Sony optou pela fabrica ção contra previsão de demanda, a Boeing, pela fabricação sob en comenda e a Dell, pela montagem conforme pedido.
A escolha da estratégia de produção exerce um impacto significati vo na dinâmica de uma cadeia de suprimentos. Na estratégia con vencional de fabricação contra previsão de demanda, o estoque é formado em antecipação e 'empurrado' (pushed) para os clientes no fim da cadeia para que os produtos estejam disponíveis assim que eles decidirem comprá-los. Essa estratégia se baseia em previ sões de demanda que definem a quantidade de estoque que precisa ser criada e o local em que se deve armazenar. Na fabricação sob encomenda, o estoque é 'puxado' por pedidos instantâneos. As pre visões são menos importantes na fabricação sob encomenda, pois não há o risco de produzir estoque a mais ou a menos, embora as previsões de longo prazo sejam cruciais para determinar os níveis corretos de capacidade de produção.
Toda cadeia possui segmentos push e pull
Essas dinâmicas são muito utilizadas para caracterizar as cadeias de suprimentos como do tipo push ou pull, mas na realidade toda cadeia é formada pelas duas características. Desde que os clientes possam escolher quais produtos desejam comprar e quando irão fazê-lo, o último elo da cadeia sempre será do tipo pull. No outro extremo da cadeia, a extração de matérias-primas da natureza qua se sempre ocorre em antecipação à demanda por produtos acaba dos. Na verdade, os clientes seguem a linha pull e aqueles que extraem a matéria-prima, a linha push. Entre ambas, em determi nado ponto, temos a fronteira push-pull (Figura 2.7), o ponto em que o fluxo de produtos deixa de ser puxado pelos clientes e passa a ser empurrado pelos extratores de matérias-primas. No caso da es tratégia de montagem sob encomenda, por exemplo, a fronteira push-pull se localiza na última fábrica de montagem.
Qualquer elo pode ser push ou pull
Na verdade, a distinção entre os processos push e pull se aplica a todos os elos da cadeia. Então, é possível que qualquer elo siga o processo pull mesmo que esteja acima da cadeia, na região push. A cadeia de suprimentos da Ford segue o processo push até chegar ao showroom da concessionária, mas possui vários elos que seguem puramente o processo pull. Por exemplo, a Johnson Controls fabri ca bancos com as matérias-primas e os entrega à Ford a quatro horas do recebimento do pedido, o que permite que a empresa forneça bancos para a Ford com base em pedidos definidos com configurações específicas. No contexto de uma cadeia de suprimen tos complexa que envolve dezenas de milhares de empresas com fabricação antecipada à demanda, a Johnson Controls consegue fornecer essa peça específica seguindo o processo pull.
O fluxo de caixa é o que recebe menos atenção
Dos três fluxos principais presentes na cadeia de suprimentos, o fluxo de caixa é o que recebe menos atenção, e isso é compreensí vel. A cadeia de suprimentos é responsável por levar os produtos até os clientes, sendo que os pedidos são o mecanismo que aciona esse movimento. Mas o fluxo de caixa é o último condutor do pro cesso inteiro; se o retirássemos da equação, todo o negócio seria rapidamente interrompido. Ainda assim, o desempenho do fluxo de caixa é o pior dos três, pois em geral os fabricantes levam meses para pagar seus fornecedores pelos produtos que foram entregues num intervalo de dias a partir do recebimento do pedido. Essa situa ção está começando a mudar. A tentativa de agilizar o fluxo de caixa começa a ser reconhecida como um fator-chave para con quistar a excelência na cadeia de suprimentos.
Além dos três fluxos anteriormente descritos, há um quarto em trân sito pela cadeia: o fluxo de informações. Com efeito, as informações já estão implícitas nos três fluxos: os pedidos representam informa ções sobre a demanda imediata, alguns produtos podem ser envia dos como informações e até mesmo o intercâmbio de dinheiro pode ser feito em forma de informações. Porém, o tipo mais interessante de informação não faz parte das transações em si, mas é trocado para facilitá-las. Essas informações incluem previsões de demanda, pla nejamentos de produção, anúncios de promoções e todos os tipos de relatório. Ao contrário dos outros três, o fluxo de informações ocorre ao longo da cadeia de suprimentos em qualquer momento, sem fazer parte de uma transação específica, e não possui limitações quan to a se mover seqüencialmente para cima ou para baixo da cadeia. De fato, pode ser difundido simultaneamente para qualquer subconjunto da cadeia, assegurando que todos estejam operando munidos das mesmas informações ao mesmo tempo (Figura 2.8).
As informações podem substituir o estoque
Uma das grandes descobertas acerca do comportamento das cadeias de suprimentos é que as informações podem muitas vezes substituir os estoques. Em vez de solicitar que cada membro da cadeia mante nha estoques de segurança para amenizar os efeitos da incerteza da demanda, essa incerteza pode ser minimizada mediante o compartilhamento de informações que ajuda os integrantes da ca deia a prever futuras mudanças nos fluxos de demanda, suprimen tos e caixa. Informações são em geral muito mais baratas que esto ques e possuem a vantagem de estar em muitos lugares ao mesmo tempo. A substituição de estoques por informações é uma técnica chave para a obtenção de melhorias no desempenho da cadeia de suprimentos.
Vencendo como um Time
Se complexidade e variabilidade são os fatores que tornam o gerenciamento da cadeia de suprimentos um jogo complicado, então as melhores táticas são as que priorizam simplicidade e estabilidade. De fato, a maioria das inovações no gerenciamento da cadeia de suprimentos realizadas nos últimos 20 anos buscaram simplificar e estabilizar o fluxo de demanda, suprimento e caixa. Essas inovações incluem a expansão das técnicas de manufatura just-in-time ao longo da cadeia de suprimentos, além de diversos programas especializados para o gerenciamento da reposição de estoques no varejo. Infelizmente, os ganhos proporcionados por esses programas foram muitas vezes obtidos à custa de outros elos da cadeia, o que não melhorou a competitividade da cadeia como um todo. Uma breve análise da teoria dos jogos revela os motivos pelos quais esses programas são insatisfatórios e aponta o caminho para alcançar a estratégia de sucesso: integrar os membros da cadeia de suprimentos formando uma equipe que trabalhe em harmonia, garantindo que os ganhos de cada membro da cadeia contribuam para o sucesso dos demais.
Programas de Suprimento JIT
De todos os diversos esforços no sentido de melhorar o fluxo de matérias-primas para as fábricas, a maior parte se concentrou em estender o alcance do método de manufatura just-in-time (JIT) à montante, com vistas aos fornecedores. Uma das principais ca racterísticas da técnica JIT é a eliminação de estoque em excesso do processo de produção, coordenando o movimento de materiais de cada estação de trabalho para que cheguem no momento exato em que são necessários para o início da operação seguinte. Esse siste ma reduz os estoques em todo o processo de produção, ajudando os fabricantes a diminuir os custos de manutenção e a obsolescência e aumentar o lucro sobre os seus ativos. Benefícios como esses resul taram na adoção generalizada do JIT em vários mercados que utili zam técnicas repetitivas de produção.
Embarques freqüentes reduzem o estoque total
Dos três tipos de estoques mantidos nas instalações de produção, o estoque em processo (WIP) é o mais facilmente reduzido pelo mé todo m. No entanto, o WIP normalmente é o menor e mais barato de todos, e o manuseio dos outros dois exige mudanças na forma como os fornecedores entregam as matérias-primas e como os cli entes recebem os produtos acabados. Para que seja possível redu zir o estoque de matérias-primas, os fabricantes adeptos do méto do JIT trabalham com seus fornecedores para transformar radicalmente grandes embarques de materiais enviados para ins talações centrais de recebimento em embarques menores e fre qüentes, enviados diretamente dos caminhões à fábrica (Figura1). A modificação é drástica, e as empresas, em geral, transfor maram pedidos e entregas mensais em várias entregas no mesmo dia com chegadas precisamente programadas. A maioria das fá bricas JIT possui um sistema semelhante nos fluxos para as em presas, utilizando entregas pequenas e freqüentes a fim de redu zir os estoques de produtos acabados.
O método JIT pressupõe relacionamentos mais próximos com fornecedores
A partir do momento em que os fabricantes começam a fazer esses tipos de modificação, o modelo JIT rapidamente se expan de da produção para um sistema muito mais abrangente que requer transformações sistemáticas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Toyota, pioneira do modelo JIT na década de 70, não tardou a se conscientizar dessa característica de seu método e logo se aproximou de seus fornecedores para que suas operações também aderissem ao JIT, coordenando com precisão o fluxo de produtos desde os fornecedores até as fábricas. Para fundamentar o estreito relacionamento exigido por esse novo tipo de produção, a Toyota utilizou uma forma exclusivamente japonesa de associação em parceria com seus principais fornece dores denominada keiretsu. No caso da Toyota, o keiretsu sig nificou a obtenção de 20% a 50% de participação de cada forne cedor e a substituição de 20% de seus principais executivos pelo pessoal da Toyota.
Pedidos mais simples reduzem a complexidade
O método JIT facilita a compreensão de maneiras de aprimorar as cadeias de suprimentos. Embora o enfoque mais evidente do m seja a redução de estoques, a essência desse método diz respeito à busca sistemática pela qualidade, estando implícita nessa meta a eliminação de qualquer complexidade desnecessária. No caso das transações de cadeias de suprimentos, essa filosofia exigiu uma otimização muito maior do ciclo pedidos-entregas-pagamentos. Em vez de acumular pedidos enormes mesclando diversos tipos de materiais, os fabricantes passaram a fazer mais pedidos para cada tipo de material, geralmente pagando por esses materiais no mo mento da entrega em lugar de efetuar os pagamentos de uma só vez. Além disso, uma porção considerável de documentação foi descartada. Por exemplo, pedidos convencionais são quase sempre eliminados, favorecendo cronogramas de entrega continuamente atualizados, e os documentos de faturamento podem ser totalmen te desconsiderados. Uma das grandes contribuições do JIT ao gerenciamento das cadeias de suprimentos é que esse modelo de monstra claramente como os fluxos básicos podem ser simplificados.
Além de defender a redução da complexidade, a filosofia de quali dade do m também procura diminuir a variabilidade de todas as etapas de fabricação. Para alcançar esse objetivo, todas as opera ções são analisadas, aperfeiçoadas e testadas até o momento em que possam ser concluídas com rapidez e uniformidade. No caso das cadeias de suprimentos, esse grau de rigorosidade não só agiliza o movimento dos produtos como permite entregas com um nível de precisão sem precedentes. Tal precisão possibilita que os esto ques de matérias-primas sejam reduzidos a uma fração de seus ní veis normais sem causar interrupções no funcionamento da linha.
O JIT pode tornar as cadeias de suprimentos frágeis
É claro que nem toda variabilidade pode ser evitada, e é justamente aí que se encontra o ponto negativo do m: o método é capaz de tomar as cadeias de suprimentos tão frágeis que qualquer interrupção no fluxo de suprimentos pode suspender as atividades da cadeia inteira. A Toyota vivenciou essa experiência em 1997, quando um incêndio nas insta lações de um de seus fornecedores interrompeu as linhas de produção da Toyota durante uma semana. No ano seguinte, greves em duas fábricas de peças da GM provocaram interrupções em quase todas as fábricas da empresa durante dias. Um ano mais tarde, sete fábricas da DaimlerChrysler e três da GM foram forçadas a operar em meio turno quando uma enchente na fábrica de um dos fornecedores resultou na escassez de uma única peça. Após os ataques terroristas de 11 setem bro de 2001, diversas fábricas nos Estados Unidos foram obrigadas a fechar as portas em decorrência das falhas no sistema de transporte. A Ford, por exemplo, fechou cinco fábricas norte-americanas por causa da escassez de peças, muitas vezes causada por atrasos na chegada de caminhões da fronteira com o Canadá.
Os fabricantes estão cautelosos com relação ao JIT
Interrupções como essas podem rapidamente liquidar toda a econo mia gerada graças à redução nos níveis de estoques. No caso de grandes fabricantes, uma fábrica inativa pode chegar a custar US$ 10 mil por minuto. Considerando esse tipo de impacto financei ro, muitas empresas que adotaram o sistema m com extrema con vicção passaram a reavaliar seu ponto de vista e a adotar uma estra tégia mais conservadora. A Honda, por exemplo, agora possui uma política de manutenção de duplos fornecedores para todas as suas ma térias-primas. A Ford, enquanto reafirma o compromisso com seu programa m após os ataques terroristas, iniciou imediatamente o desenvolvimento de planos de armazenamento de motores e outras peças fundamentais em algumas fábricas dos Estados Unidos.
Simplicidade e uniformidade continuam sendo objetivos chave
Ainda que tenha o devido gerenciamento de riscos, o m não é um método indicado para todas as cadeias de suprimentos. Não funcio na em produções sob encomenda, as quais não utilizam linhas de produção, e não é relevante na manufatura para indústrias de pro cesso. Mesmo em seu território natural, ou seja, a produção repetitiva, não é uma boa escolha para produtos fabricados em vo lumes pequenos ou produtos com demanda incerta. Porém, essas são apenas limitações, não defeitos; no tipo certo de ambiente de produção, o JIT pode resultar em melhorias significativas.
Mais importante, no entanto, é a forma como o sistema JIT ilustra quan to pode ser feito para reduzir a complexidade e a variabilidade nas cadeias de suprimentos. A ênfase do JIT na simplicidade e na unifor midade pode criar vantagens em todos os elos da cadeia, indepen dentemente de outros aspectos da técnica serem ou não aplicados.
Programas de Reposição no Varejo
A segunda principal classe de programas de cadeias de suprimentos lida com a distribuição e sua preocupação é reabastecer estoques no varejo. Historicamente, o elo entre lojas varejistas e seus forne cedores imediatos é uma conexão complicada na cadeia de supri mentos. Antigamente, os estoques dos varejistas eram gerenciados por proprietários independentes de lojas, que em geral não pos suíam ferramentas sofisticadas para previsão da demanda e plane jamento do reabastecimento. E esse é exatamente o ponto de gerenciamento mais difícil na cadeia, porque é o primeiro a sentir o impacto da mudança na preferência dos clientes. É ainda o ponto em que a cadeia se faz visível ao consumidor, o que torna seu bom gerenciamento extremamente importante. Se o produto desejado não está nas prateleiras quando um consumidor o procura nas lo jas, mesmo a mais perfeita seqüência de operações de suprimento se transforma num fracasso.
A reposição no varejo é um problema complicado
A primeira geração de programas de reposição no varejo se baseou na transformação do controle de estoques (Figura 1). No esque ma convencional, os varejistas gerenciam seus próprios estoques e os reabastecem conforme acham necessário. O problema desse esquema é que os fabricantes quase sempre estão mais bem posicionados que os varejistas para rastrear padrões emergentes na demanda. Além disso, os fabricantes conseguem eliminar custos e a incerteza desse elo da cadeia centralizando o controle do proces so de reposição. Uma maneira de alavancar essas vantagens é a consignação, em que os fabricantes mantêm a posse e o controle do estoque de seus produtos no ambiente do varejista. Já foi com provado que a consignação é uma ferramenta eficaz para a venda de produtos que os varejistas talvez não estivessem dispostos a manter em sistemas convencionais, mas não é a melhor escolha para os fabricantes, pois estes precisam esperar mais tempo para receber o pagamento por seus produtos.
Uma criação mais recente, o estoque gerenciado pelo fornece dor (vendor-managed inventory - VMI), está ilustrada na fileira do meio da Figura acima. A inovação trazida pelo VMI é a forma como distingue controle de posse, os quais normalmente são transferidos ao mesmo tempo. De acordo com o VMI, o fabricante recebe atua lizações constantes sobre o nível de estoque do varejista e o reabas tece conforme necessário, sendo que o varejista mantém a posse dos produtos a serem entregues. Isso permite mais visibilidade aos fabricantes sobre a venda de seus produtos, ajudando-os a antecipar a demanda e a planejar melhor o suprimento. Os varejistas se be neficiam com o sistema VMI porque não precisam mais controlar níveis de estoque nem efetuar pedidos de produtos. Além do mais economizam, pois normalmente precisam de menos estoque, às vezes apenas metade do que manteriam em outro sistema.
Além do VMI, existem vários outros programas desenvolvidos para harmonizar o fluxo de produtos até as lojas varejistas. Um dos que surgiram primeiro foi o programa de resposta rápida (quick response - QR), uma iniciativa do mercado de vestuário na década de 80 para combinar algumas técnicas do JIT com as tecnologias de monitoramento dos níveis de estoque em tempo real. Como vemos na Figura 2, os sistemas de pontos-de-venda eletrônico (point o/sale - POS) capturam dados automaticamente da venda de rou pas e, em seguida, os enviam aos fabricantes utilizando as cone xões do intercâmbio eletrônico de dados (electronic data interchange - EDI). Os fabricantes respondem com entregas diárias de itens previamente etiquetados que podem seguir diretamente de seus caminhões para a loja.
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No final da década de 80, o mercado de vestuário lançou a exten são do programa QR conhecida como reposição contínua(continuous replenishment - CR). Pela ilustração da Figura 3, ve mos que esse programa incorporou o VMI visando a um melhor controle de estoques e introduziu a previsão conjunta para que fabricantes e varejistas pudessem associar sua compreensão sobre a demanda do cliente para prever melhor as vendas futuras. Ou tro aspecto importante do programa é que o contrato de reposição funcionava como um compromisso permanente de compra. Isso permitiu que integrantes do programa eliminassem completamente as ordens de compra individuais, agilizando ainda mais o processo de reposição.
Em 1993, o mercado de gêneros alimentícios lançou a própria ver são de reposição contínua, denominando-a resposta eficiente ao consumidor (efficient consumer response - ECR). A principal con tribuição do ECR foi a incorporação dogerenciamento por cate gorias, que organiza as atividades de promoção e reabastecimen to por grupos de produtos vistos pelos consumidores como mais ou menos equivalentes na satisfação de suas necessidades. Essa in corporação ajuda as mercearias a determinar a melhor combi nação de produtos que devem colocar em suas prateleiras para garantir que as necessidades de seus clientes sejam atendidas mes mo que ocorra eventual falta de algum item. Esse programa tam bém incentiva a utilização do custeio baseado em atividades para determinar a lucratividade de cada categoria de produto.
Os programas combatem a complexidade e a variabilidade
Assim como os programas JIT descritos anteriormente, os progra mas de reposição no varejo refletem o esforço contínuo no sentido de simplificar e estabilizar os fluxos na cadeia de suprimentos. Por exemplo, a eliminação de pedidos em reposições contínuas excluiu a principal origem de custos e tempo que não agregavam nenhum valor ao consumidor final. Esses programas também foram pionei ros em importantes técnicas utilizadas para lidar com a variabilida de, incluindo algumas que não são aplicadas no método JIT. O mais incrível é que o uso de dados em tempo real nas vendas faz com que os varejistas respondam rapidamente às variações nos padrões de compra do consumidor, ao passo que a incorporação da previsão conjunta permite que os varejistas se preparem para essas transfor mações antes de atingir as lojas.
Vencendo pela Colaboração
Embora o gerenciamento da cadeia de suprimentos se tenha desen volvido significativamente desde sua origem no gerenciamento de transporte, ainda há uma tendência da área em reproduzir seu enfoque inicial no gerenciamento do fluxo de produtos por um unico elo na cadeia. É muito fácil, com soluções isoladas, simplesmente empurrar os pro blemas para cima ou para baixo na cadeia em vez de efetivamente solucioná-Ios. Mesmo nos casos em que dois ou mais parceiros co merciais cooperam entre si para melhorar seu posicionamento ge ral, quase sempre o fazem à custa de outros membros da cadeia. Pela terminologia da teoria dos jogos, eles estão criando um jogo localizado de soma positiva, mas seu relacionamento cooperativo pode, na verdade, conduzir suas interações com outros membros da cadeia para a região perde-perde.
Não é assim que se cria uma cadeia bem-sucedida. A nova concor rência entre as cadeias de suprimentos não se baseia na eficiência de elos individuais, e sim na capacidade da cadeia como um todo de levar produtos melhores ao mercado com mais rapidez e menos gastos do que outras cadeias. O segredo para transformar isso em realidade está empurrando-a o máximo possível para a região ganha-ga nha. Tal feito é possível se todos os membros da cadeia estiverem dispostos a jogar como um time, otimizando os trade-offs em todos os elos a fim de eliminar o excesso de tempo e custos da cadeia.
O fato é que os integrantes dessa equipe precisam planejar e agir com uniformidade, como se fossem uma empresa só, trabalhando em conjunto para simplificar e estabilizar o fluxo de demanda, su primento e caixa na cadeia. Essa combinação de interesses e essa sinergia entre planejamento e execução constituem a essência da integração da cadeia de suprimentos. Resumidamente, a integração da cadeia significa que seus integrantes se aproximaram para for mar um grupo maior, em que as partes são cuidadosamente ali nhadas e sincronizadas; assim o comportamento da cadeia se dá em um sistema único e coordenado.
A integração da cadeia de suprimentos não é um conceito do tipo tudo-ou-nada: varia em forma e grau, como vemos na Figura 4. A forma clássica, ilustrada no lado esquerdo da figura, é a integração vertical, em que todos os membros da cadeia são propriedade da mesma empresa. A integração vertical ainda é utilizada em alguns segmentos da cadeia, como é o caso da propriedade do Wal-Mart do canal de distribuição, mas atualmente é difícil se estender por toda a cadeia, porque muitas empresas passaram a integrar as cadeias. Henry Ford foi um grande seguidor do modelo de integração verti cal, e fez questão que sua empresa fosse proprietária de tudo, de seringueiras a pátios de vendas. Hoje, a cadeia de suprimentos da Ford é formada por mais de cem mil empresas. Mesmo que fosse possível a Ford ser proprietária de todas elas, a presença inevitável da burocracia e de despesas administrativas anularia a maior parte das vantagens da propriedade total.
Hoje, é muito mais comum vermos empresas focadas em sua com petência central, cooperando com outras empresas para a forma ção de cadeias de suprimentos completas. Mas essa cooperação ocor re de formas bem diferentes, como ilustra a Figura 4. O método keiretsu é moldado a partir do estabelecimento da propriedade so breposta e do gerenciamento associado entre antigos parceiros co merciais independentes. Em geral, alcança níveis de integração quase tão signifi cativos como os da integração vertical, mas talvez isso se deva tan to à cultura japonesa quanto à estrutura dos negódos. Em posição diametralmente oposta à integração vertical, temos a cadeia de su primentos ad hoc, demonstrada na parte inferior à direita da Figura 4, um grupo de empresas gerenciadas independentemente liga das apenas pela necessidade e pelos mecanismos do mercado. Esse tipo de cadeia requer o mínimo de controle e é o mais flexível, pois seu modo de associação pode mudar a cada transação. Mas seria difícil imaginar uma solução menos integrada para os problemas de coordenação de uma cadeia de suprimentos.
Acordos entre parceiros estabelecidos por mem bros próximos na cadeia são quase sempre o primeiro passo em direção à integração vertical, mas na melhor das hipóteses repre sentam uma solução parcial, pois englobam um único elo. A ver dadeira integração pressupõe que os membros da cadeia de supri mentos coordenem o fluxo de demanda, suprimento e caixa pela cadeia como um todo, e não em apenas um elo específico.
Como indica a Figura 4, o atual estímulo à colaboração na ca deia de suprimentos representa a convergência natural das duas principais tendências no gerenciamento da cadeia. Uma se distan cia da posse total e se aproxima do conceito de empresas indepen dentes. A outra se distanda de transações ad hoc e se aproxima da idéia de uma integração mais estreita. O local em que essas duas tendências se encontram - o ponto marcado como alvo - é a meta da colaboração na cadeia de suprimentos: uma equipe forma da por empresas atingindo um alto nível de integração na cadeia, mantendo, ao mesmo tempo, controle e gestão independentes.
A colaboração nas cadeias de suprimentos não é novidade: JIT, res posta rápida, resposta eficiente ao consumidor e outros programas expostos neste capítulo são exemplos das primeiras formas de cola boração, mas limitam-se a um pequeno subconjunto pertencente a um contexto mais abrangente da cadeia de suprimentos. No futu ro, a colaboração precisará conectar um número de elos suficiente para efetivamente eliminar da cadeia o excesso de tempo e custos, e não simplesmente deslocá-los.
A conquista desse nível de colaboração exigirá que os gerentes se esforcem mais para reconhecer a amplitude da cadeia de supri mentos do que fazem hoje, pensando em sua empresa como peça de uma engrenagem maior, e não como o centro do universo corporativo. Essa tarefa não será fácil. Uma pesquisa realizada re centemente revelou que 80% de todas as atividades de cadeias de suprimentos são totalmente restritas a somente uma empresa – e a maior parte do restante negocia apenas com seus parceiros co merciais imediatos. Outra pesquisa, divulgada pela revista Supply Chain Management Reviewconfirma a informação e chega a uma conclusão desoladora: "'Não foi encontrado nenhum caso de análises detalhadas da cadeia de suprimentos como um todo, que visassem ao entendimento dos inter-relacionamentos ou ao estabelecimento de objetivos". E con tinua: ..."'nenhuma empresa possui um modelo de cadeia de supri mentos em que possam ser testados modelos diferentes de operação ou mesmo o impacto de estratégias diferentes".
Essa pode ser uma conclusão desanimadora para as cadeias de su primentos em geral, mas representa uma oportunidade extraordi nária para as empresas que estão prontas para avançar para a pró xima etapa. A integração de uma cadeia de suprimentos mediante a colaboração pode não ser fácil, mas não é necessário fazer com que sua cadeia chegue tão perto do alvo para marcar a maior pon tuação. Considerando a atual situação das cadeias de suprimentos, o simples avanço nessa direção pode ser suficiente para garantir uma sólida vantagem competitiva. Imagine uma cadeia perfeita mente integrada como um maratonista campeão, em um percurso constante, mantendo sincronia perfeita em cada movimento. Nesta competição, você não precisa ser um maratonista olímpico para chegar em primeiro lugar.
Se conseguir caminhar, conseguirá vencer.
A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO SISTEMAS
A Dinâmica do Atraso
As variações de comportamento que podem ser observadas com apenas um componente mal chegam a indicar o que pode aconte cer quando dois ou mais componentes são combinados. Mesmo as cnmbinações mais simples podem desenvolver comportamentos inesperados e, a título de compreensão das cadeias de suprimentos, muito reveladores. A Figura 1 mostra três componentes interli gados para a formação de uma cadeia, com o output de cada um se tornando o input do próximo. Os componentes na verdade não fazem nada; conforme indicam as relações abaixo de cada compo nente, eles apenas transferem seus inputs para os outputs, sem alterá-los. Esse sistema se comporta exatamente como o sistema de componente único e a se qüência de valores acionada pelo botão - geralmente conhecida como sinal - é imediatamente colocada no último output, assim como no sistema mais simples.
Atrasos provocam falta de sincronia entre os componentes
Basta uma modificação minúscula para fazer com que esse sistema se comporte de maneira diferente do sistema mais simples: por exem plo, um pequeno atraso entre o tempo em que um componeme recebe uma alteração em seu input e o tempo em que a alteração é refletida em seu output. A Figura 2 ilustra o impacto desse atrase esboçando os inputs aos três componentes ao longo do tempo. O sinal original, a letra A na figura, é fielmente reproduzido pelos outros dois componentes, mas os níveis nos três componentes dei xam de ser os mesmos em outras marcações de tempo. Em termos técnicos, os componentes passam a ficar fora de sincronia. Todos os sistemas envolvem alguns atrasos, o que faz com que a falta de sincronia entre os componentes seja normal. No caso das cadeias de suprimentos, os atrasos ocorrem nos três fluxos - demanda suprimento e caixa - e podem variar de minutos a meses.
Para entender que tipo de confusão essa falta de sincronia pode fazer em uma cadeia de suprimentos, imagine que os componen tes A, B e C são um varejista, um fabricante e um fornecedor, res pectivamente, e que o sinal em questão é o nível de demanda vivenciado pela cadeia. No tempo denominado t na Figura 2, a
demanda no nível do fabricante está exatamente no valor médio, mas a demanda no nível do varejista está abaixo da média e o for necedor está enfrentando uma demanda excepcionalmente alta.
Com base nos dados mais atualizados, cada empresa pode chegar a conclusões completamente diferentes sobre o modo como a cadeia deve responder à demanda daquele momento. Se alguma dessas empresas tentar efetuar correções por conta própria, é praticamen te certo que irá desequilibrar as outras duas.
Falta de sincronia causa destruição nas cadeias de suprimentos
Se toda falta de sincronia fosse sempre assim óbvia como mostrado, poderia ser detectada e controlada com facilidade, mas não é bem assim que as coisas funcionam nas cadeias de supri mentos reais. Ainda que o sinal original seja transmitido fielmente por todo o caminho acima da cadeia, a quantidade de atraso introduzida por cada componente varia dentro de cada componen te e entre os componentes. Basta uma pequena variação desse tipo para transformar as nítidas curvas da Figura 2 em oscilações descontroladas e imprevisíveis. Complicando ainda mais, o sinal original de demanda nunca sofre variações na maneira harmônica e cíclica mostrada na figura; o mais comum é delinear um padrão recortado que possui muito pouca ou nenhuma regularidade. Conseqüentemente, mesmo no melhor dos cenários, a falta de sincronia raramente é perceptível. A única informação que os integrantes da cadeia possuem é que estão enfrentando níveis diferentes de demanda e pode não haver uma forma de saber se se trata apenas de conseqüência dos atrasos ou se a causa de preocu pação é resultante de desentendimentos reais.
A falta de sincronia é geralmente imperceptível
Não bastasse toda a desorientação resultante dos atrasos, mais con fusão ainda é gerada em casos em que há distorções no sinal trans mitido de um componente a outro. É muito comum que sistemas em situações reais registrem um padrão de aumento na distorção dos sinais à medida que se movem a montante na cadeia, causando problemas entre os componentes acima da cadeia. Você já parou para pensar por que nas estradas com tráfego intenso o movimento dos carros ocorre em ondas de aceleração e frenagem, e não em um fluxo contínuo, único e vagaroso? Estudos sobre o tráfego revela ram que essas ondas podem ser provocadas por apenas dois ou três motoristas reagindo excessivamente ao movimento dos carros à sua frente, impulsionando uma onda de respostas exageradas que se refletem a quilômetros de distância.
Economias de escala distorcem os sinais
As distorções dos sinais de entrada podem se originar de várias fon tes e ser inseridas acidental ou intencionalmente. Nas cadeias de suprimentos, a tão conhecida economia de escala representa uma fonte comum de distorção: os clientes pedem mais do que precisam para conseguir descontos por quantidade, os fabricantes produzem lotes maiores que o necessário para reduzir os custos por unidade, e assim por diante. Essas decisões podem gerar economia em ope rações imediatas, mas as distorções que causam nos sinais de de manda, suprimento e caixa custam muito mais caro do que as em presas imaginam.
A ampliação da demanda é uma das conseqüências
Vamos analisar um exemplo na prática. Imagine que cada compo nente da cadeia demonstrada na Figura 1 amplie o sinal recebido em 50%. A conseqüência seriam oscilações cada vez maiores de sinal a montante na cadeia, como vemos na Figura 3. É exata mente isso o que acontece no fenômeno de ampliação da demanda. O efeito chicote que causava oscilações descontroladas na cadeia de suprimentos das fraldas Pampers não era um acontecimento anormal nessa cadeia específica, mas um resultado natural das práticas convencionais encontradas em todas as cadeias de suprimentos. Em outras palavras, a ampliação da de manda é um problema fruto de nossa própria criação, algo que incluímos nas tramas dos tecidos que envolvem todas as atividades das cadeias de suprimentos.
Feedback e Estabilidade
Nos sistemas discutidos até agora, todos os sinais se encaminhampara a mesma direção, dos inputs para os outputs. Embora esses sistemas realmente existam, são raros; na prática, a maior parte dos sistemas percorre outros trajetos que levam os si nais a montante também, dos outputs de volta aos inputs de com ponentes prévios (Figura 4). Esses sinais são denominados feedback (retorno), pois alimentam informações sobre o output de volta para o input, criando um círculo no sistema que, do con trario. não existiria. Considerando que os sistemas sem feedback já são difíceis de entender, a adição de um círculo como esses pode parecer pouco razoável, mas a verdade é que o uso correto do feedback é fundamental para o desenvolvimento de sistemas úteis e eficazes.
O feedback pode ser feito de várias formas. O tipo mais básico de feedback simplesmente toma uma parte do output e o combina como sinal de chegada, como vemos na conexão superior da Fig 4. O tipo mais comum de feedback em cadeias de suprimentos, representado na conexão inferior, utiliza um sinal separado que transmite informações sobre o output atual a um componente a montante em vez de redirecionar parte do sinal original. O feedback pode ser totalmente automático ou precisar de intervenção huma na, assim como nos casos em que um operador supervisiona um aferidor e ajusta um botão de input para alcançar o output deseja do.
Nas cadeias de suprimentos, a utilização de feedback envolve efetivamente muitas pessoas trabalhando em conjunto para anali sar os outputs e modificar os inputs.
O objetivo do feedback é oferecer informações sobre o output atual às panes superiores de um sistema, permitindo que adaptem seu comportamento para ajustar melhor esse output. Para entender como isso funciona, imagine que o sinal externo chegando ao com ponente A na Figura 4 esteja subindo a uma taxa constante. Sem o feedback, o output também subirá na mesma taxa constante. No entanto, se o output do componente B incluir um sinal de feedback em A que faça com que este amplie sua resposta ao sinal de chega da, então o output de A subirá a uma taxa permanentemente cres cente. Esse tipo de feedback é chamado de feedback positivo, porque aumenta o poder do sinal de chegada. O resultado do feedback positivo é um aumento em aceleração constante no nível do output, como vemos no desenho esquerdo da Figura 5. Se você já foi a alguma apresentação em que alguém aumentasse de mais o volume do amplificador do microfone, sabe exatamente o que acontece com o feedback positivo - o sinal fica cada vez mais fone até sobrecarregar o sistema.
O feedback positivo amplia os sinais de chegada, o feedback negativo abafa os sinais
Agora imagine uma alteração no mecanismo de feedback de modo que o output de B seja usado para diminuir a resposta de A ao sinal de chegada em vez de aumentá-lo. Esse esquema é denominado feedback negativo, pois abafa os sinais de chegada. Com o feedback negativo, cada aumento no sinal original exerce um efeito menor sobre o output, conforme demonstrado no quadro à direita da Figu ra 5. Esse tipo de feedback tende a manter um sistema dentro de limites determinados em vez de empurrá-lo em direção a valores extremos.
Como sugere o exemplo, os dois tipos de feedback exercem efeitos radicalmente distintos sobre um sistema. O feedback positivo incentiva o movimento em uma direção particular e funciona para promover o crescimento ilimitado. Por exemplo, os juros compos tos, em uma conta bancária alimentam os juros de volta ao princi pal, levando-o a gerar mais juros durante o período subseqüente, e assim por diante. O mesmo princípio explica o crescimento exponencial de mercados, populações, empresas no início das ope rações, entre outros; basta um pouco de feedback positivo para trans formar uma taxa de crescimento modesta em uma explosão exponencial.
O feedback positivo estimula o crescimento, o feedback negativo incentiva a estabilidade
Por outro lado, o feedback negativo limita o movimento em uma direção particular e é usado com mais freqüência para incentivar a estabilidade em um sistema. Um sistema fiscal regressivo é um exem plo de feedback negativo, pois breca o aumento da renda líquida à medida que a renda bruta sobe. O feedback negativo nos sistemas econômicos é muitas vezes expresso como a lei de redução dos retornos, em que cada dólar adicional investido em uma atividade produz um retorno menor que o anterior. Dos dois tipos de feedback, o negativo é utilizado muito mais amplamente no desenvolvimen ro dos sistemas graças à sua capacidade de manter um sistema den tro de limites operacionais razoáveis.
Uma das vantagens do estoque gerenciado pelo fornecedor, por exemplo, é que possibilita que os fornecedores monitorem di retamente os níveis de estoque nos centros de distribuição e nas lojas varejistas, oferecendo-lhes um feedback muito mais antecipa do sobre o fluxo de produtos e permitindo que se adaptem de acor do com sua produção. O uso de sistemas de pontos-de-venda no programa de resposta rápida melhora esse feedback empurrando o aferidor de fluxo por todo o caminho até a caixa registradora e detectando o movimento de produtos no momento de sua ocor rência.
Além de facilitar o fluxo de produtos a jusante na cadeia, o feedback facilita o fluxo de demanda e de caixa de volta a montante na ca deia. De fato, os sinais que formam os círculos de feedback das cadeias de suprimentos podem se tomar tão incorporados que não mais faria sentido tentar desconectá-los. Os dados sobre vendas se movimentando a montante dos varejistas estão oferecendo feedback sobre o fluxo de produtos ou estão, na verdade, oferecendo infor mações antecipadas (em alguns casos denominadas feed forward) sobre a demanda que em breve seguirá a montante na cadeia? Não vale a pena discutir essa diferença; o importante é que o livre inter câmbio de informações nas cadeias de suprimentos proporciona o feedback necessário para controlar os três fluxos da cadeia.
As informações estão substituindo o estoque
O grande poder do feedback nas cadeias de suprimentos se explica por sua capacidade de reduzir a incerteza oferecendo às empresas informações antecipadas sobre variações futuras na demanda e no suprimento, permitindo que lidem melhor com essas variações. Sem esse aviso antecipado, a única defesa contra a variabilidade no su primento e na demanda é manter estoque suficiente para se preve nir contra o maior nível de demanda e o menor nível de suprimen to que podem acontecer, lembrando que o estoque é um tipo de garantia extremamente caro. A descoberta de que as informações são capazes de reduzir a necessidade de manutenção de estoques fez com que surgissem tentativas sistemáticas em diversos merca dos para, sempre que possível, substituir os estoques por informa ções. Aliás, essa substituição é um dos aspectos mais fundamentais do gerenciamento das cadeias de suprimentos.
Mantendo o Suprimento
Assim como o atendimento fornece produtos para suprir a demanda dos clientes, o reabastecimento compra os materiais necessários para fabricar esses produtos. O ciclo de reabastecimento, mostrado na Figura abaixo envolve as mesmas atividades do ciclo de atendimento, mas as vê do ponto de vista do cliente, e não do fornecedor. Considerando essa perspectiva, este capítulo se concentra em três perguntas centrais que orientam as decisões sobre compras:
- qual o momento de fazer o pedido;
- qual a quantidade a ser comprada por vez e
- qual volume de estoque deve ser mantido.
A resposta à última pergunta revela uma verdade preocupante: não existe nenhuma quantidade de estoque capaz de evitar a escassez, ou seja, definir os níveis de estoque é basicamente uma questão de gerenciamento de riscos. A última seção dedica-se à dúvida sobre como melhorar o reabastecimento mediante a redução de tempo e custo do processo.
Acionando o Reabastecimento
Todas as vezes que uma instalação atende a um pedido, reduz seu estoque de produtos acabados. Mais cedo ou mais tarde, esse esto que precisará ser reabastecido. Por trás dessa realidade evidente existem três dúvidas básicas:
1. Quando o estoque deve ser reabastecido?
2. Que quantidade deve ser solicitada a cada reposição?
3. Que volume de estoque deve ser mantido?
As respostas a essas três perguntas constituem o que conhecemos como política de reabastecimento. As três primeiras seções deste capítulo abordam essas questões seguindo essa ordem, começando pela dúvida sobre o momento de efetuar o pedido.
Existem várias opções para a decisão sobre o momento de reabaste cer o estoque. Uma solução é simplesmente esperar o estoque dis ponível se esgotar. Esse método geralmente é resultante de desatenção e não intenção, mas é realmente a melhor política para produtos cujos lead times são mais curtos que o prazo em que o cliente deseja recebê-los. Se o fornecedor consegue comprar ou fabricar um produto em uma semana e seus clientes estão satisfei tos com lead times de dez dias, então o fornecedor fica com a inte ressantíssima opção de trabalhar sem estoque disponível. Ele ape nas manteria o estoque do produto se houvesse outras vantagens, como a redução de custos por pedido ou a fabricação em grande quantidade.
Mesmo sendo tão interessante, a solução de estoque zero raramen te representa uma opção concreta, porque os clientes desejam re ceber a entrega mais rapidamente que o lead time de reabasteci mento. O mais comum, então, é a instalação solicitar estoque antecipadamente à demanda e manter o suficiente disponível para atender os pedidos a partir desse estoque. Para isso, é preciso con trolar os níveis de estoque e efetuar um novo pedido enquanto ainda há estoque suficiente para evitar a escassez antes da chegada do pedido. Esse controle pode ser feito de duas maneiras, denomi nadas revisão periódica e revisão contínua. Seguindo a política de revisão periódica, o estoque é contado a intervalos fixos e o pedi do é feito sempre que o resultado da contagem for menor que o ponto de reposição (reorder point - ROP) previamente definido. Na política de revisão contínua, a contagem é monitorada a todo momento e o pedido é feito assim que o resultado atinge o ponto de reposição.
A revisão periódica requer mais estoque
De acordo com as duas políticas, os níveis de estoque descrevem um padrão de serrilha ao longo do tempo, com quedas graduais à medida que o estoque é consumido, seguidas por saltos repentinos quando o estoque de reabastecimento chega. No caso da revisão contínua, um novo pedido é acionado sempre que o estoque atinge o ponto de reposição, como vemos na Figura a seguir. O estoque conti nua diminuindo durante o lead time de reabastecimento, mas a definição do ponto de reposição é alta o suficiente para minimizar a ocorrência de escassez de estoque, caso em que se perdem opor tunidades de vendas devido à falta de estoque. A política de revisão periódica define um padrão semelhante, mas os pedidos aguardam até que a próxima contagem de estoque seja feita em vez de serem realizados imediatamente. A instalação continua a esgotar seu es toque durante essa espera adicional, então é necessário estabelecer um ponto de reposição mais alto para compensar o atraso.
Conclu são: a revisão periódica requer mais estoque que a revisão contínua.
Embora a revisão contínua seja mais eficiente que a revisão perió dica, é também mais cara, porque exige que todas as contagens de estoque sejam exatas. Tradicionalmente, a revisão periódica foi o método favorito por evitar essa despesa extra. No entanto, existem formas de aproveitar as vantagens da revisão contínua dispensan do o custo das contagens sucessivas. Um exemplo simples disso é o sistema de contêineres duplos usado em fábricas para a manuten ção do suprimento de peças na estação de trabalho. Nesse esque ma, um operador retira peças de um contêiner enquanto outro contêiner é reabastecido por uma estação de trabalho acima. À medida que cada contêiner é esvaziado, é enviado de volta para ser reabastecido, acionando outro ciclo do processo de reabastecimen to. É uma maneira simples e elegante de monitorar as contagens sem contar, e pode ser facilmente estendida aos fornecedores. No mercado automobilístico, contêineres reutilizáveis e com formatos especializados são enviados aos fornecedores para acionar o rea bastecimento de conjuntos de peças nas linhas de montagem. Além de estabelecer um fluxo preciso de peças dos fornecedores, esses contêineres facilitam a montagem apresentando as peças aos montadores de uma maneira padronizada e eliminam o desperdí cio causado pelo embalamento temporário.
Com o advento dos sistemas computadorizados de controle de esto que, a tarefa de contagem se tornou trivial, o que fez a revisão con tínua se tomar o método favorito. Para que esses sistemas de contro le funcionem, precisam ser avisados todas as vezes que o estoque for reduzido. Em instalações de varejo, isso é normalmente controlado pelo sistema de ponto-de-venda(point-ofsale - POS) conectado às caixas registradoras. Nas fábricas, isso é feito colocando-se códigos de barras nos componentes ou por meio de dispositivos eletrônicos de contagem automática de ocorrências nos escaninhos de estoque. Es sas técnicas não eliminam totalmente a necessidade de contagem manual: o estoque sempre está sujeito à redução resultante de rou bos ou perdas. Mas as contagens manuais são usadas apenas para verificar e ajustar as contagens computadorizadas, que automatizam completamente o processo de acionamento de pedidos.
A capacidade de mudar da revisão periódica para a revisão contí nua é um ótimo exemplo de como as informações podem substi tuir o estoque, promovendo economia considerável. Nesse caso, a informação nada mais é que um único número indicando a conta gem mais recente. Mas esse número pode valer muito: em uma comparação, a conversão de revisão periódica para contínua redu ziu o estoque necessário de 1.570 para 906 unidades. Consideran do o aumento constante nos custos de estoque, em geral fica muito mais barato manter a contagem que o estoque.
Determinando a Quantidade do Pedido
A seção anterior respondeu à dúvida sobre o momento de reabas tecer o estoque, e a resposta oferece a base para resolver a segunda questão: que quantidade deve ser solicitada em cada reabasteci mento? Essa quantidade depende dos custos relativos da realização do pedido e da manutenção do estoque. O custo de pedido é o custo básico da realização e recebimento de um pedido, indepen dentemente das quantidades envolvidas. O custo de manuten ção é o custo de armazenagem do estoque antecipadamente a seu consumo. Inclui os custos de armazenagem e manuseio, o custo de oportunidade do capital atrelado ao estoque, a perda de valor devi do à obsolescência ou degradação e o custo do seguro contra riscos como incêndios e roubo.
Esses dois custos costumam empurrar a quantidade do pedido em direções opostas. O aumento das quantidades dos pedidos reduz os custos de pedido, porque menos pedidos são necessários para com prar determinada quantia de estoque, mas também aumenta os custos de manutenção, uma vez que eleva os níveis médios de es toque. Por outro lado, pedidos feitos em quantidades menores re duzem os custos de manutenção prejudicando os custos de pedido. Encontrar alguma forma de equilfbrio entre ambos é importante porque nenhum dos custos é insignificante. As empresas de manu fatura muitas vezes possuem uma porcentagem significativa de seus ativos de capital associados ao estoque e almejam reduzir essa por centagem. Porém, a realização de um pedido custa, em geral, de US$ 100 a US$ 150, e esse valor rapidamente totaliza valores altos em decorrência do grande volume de pedidos necessário para manter uma fábrica em operação.
A dúvida óbvia que nos surge oportunamente é se esse trade-off possui algum ponto atenuante, uma quantidade em que a soma desses dois custos seja minimizada. Possui, sim, e esse ponto pode ser descoberto por meio de um modelo matemático conhecido como quantidade econômica do pedido (economic order quantity - EOQ). A equação usada por esse modelo é simples, mas é mais fácil entender como ele funciona se analisarmos o gráfico. Como a Figura abaixo indica, os custos de manutenção au mentam linearmente com a quantidade, ao passo que os custos de pedido diminuem inversamente à quantidade. O total desses dois custos, ilustrado pela curva de cima, diminui conforme a quantidade aumenta e, em seguida, eleva-se novamente. O ponto mais baixo dessa curva é a EOQ, que é facilmente calculada por meio de fórmulas padronizadas. Para qualquer combinação de custo de pedido e custo de manutenção, a EOQ oferece o tama nho exato do pedido que deve ser feito visando a minimizar a despesa total que recai na compra e na manutenção do estoque.
O modelo EOQ apresenta um bom exemplo de como os tipos de relações surgem em problemas concre tos. A relação do custo de manutenção com a quantidade é li near (a primeira relação do conjunto de relações não amigá veis), e a relação do custo de pedido é uniforme (a segunda do conjunto). A combinação dessas duas produz uma terceira relação, que é contínua (a terceira do con junto), ou seja, três das cinco relações do conjunto aparecem só nesse modelo. Nas aplicações concretas da EOQ, a quarta relação também aparece quando os descontos por quantidade introduzem descontinuidades na curva de custo total, alteran do-a de uma linha harmônica para uma linha recortada com saltos para baixo nas quebras de preço. Essas interrupções com plicam o modelo EOQ e tornam seu cálculo cansativo. A maio ria dos compradores apenas executa o cálculo normal da EOQ e aumenta repentinamente a quantidade se estiver próxima à quebra de preço.
O modelo EOQ foi criado há mais de 80 anos e até hoje continua sendo muito usado. Porém, nos últimos anos, sua utilidade passou a ser questionada, uma vez que ele não leva em consideração as flutuações da demanda, os incentivos para a compra de estoque em antecipação ao consumo, os efeitos da solicitação de diversos pro dutos em apenas um pedido e uma diversidade de outros fatores que podem influenciar as quantidades dos pedidos. Mais importante ainda, esse tipo de otimização localizada ignora oportunidades superiores de redução de custos, como a simplificação do processo de pedido ou a total exclusão dos pedidos. Mas o modelo EOQ ainda é utilizado por um motivo muito simples: na falta de um método mais abrangente, ele oferece uma resposta rápida e razoavelmente satisfatória.
Mantendo o Estoque de Segurança
Esta seção responderá à terceira pergunta: qual a quan tidade de estoque a ser mantida localmente em uma instalação? As quantidades calculadas no modelo EOQ oferecem um limite mais baixo para esse número: sempre deve haver estoque disponível suficiente para atender a demanda durante o lead time de reabas tecimento. Mas esses cálculos se baseiam em números médios de demanda e suprimento. Na verdade, o número de unidades vendi das varia de um dia para outro, as entregas são feitas com atraso, os produtos chegam sem condições de uso, e assim por diante. Se qual quer um desses acontecimentos resultar em escassez de estoque, os pedidos dos clientes não serão atendidos. Não existe margem de erro no modelo básico EOQ.
A solução-padrão para esse problema é manter estoque em exces so - o estoque de segurança - para evitar escassez quando a demanda é maior que o esperado ou os suprimentos chegam com atraso. A função do estoque de segurança está ilustrada no gráfico da Figura a seguir, demonstrando alguma variabilidade na demanda e no suprimento. Nesse exemplo, o estoque de segurança é necessário no primeiro ciclo para cobrir um nível mais alto de demanda, como vemos no declive da linha de consumo. Também é necessário no terceiro ciclo para compensar entregas atrasadas, como mostra o lead time prolongado.
Em suma, as empresas precisam manter estoque suficiente para dar conta de suas operações normais - quantidade conhecida como es toque cíclico -, além do estoque de segurança suficiente para co brir as variações de suprimento e demanda. A utilização do modelo EOQ faz com que o estoque cíclico varie entre zero e o nível da EOQ, produzindo uma média equivalente à metade do valor da EOQ. Isso nos leva a questionar qual a quantidade de estoque de segurança necessária para evitar a escassez. A resposta, infelizmente, é 'mais do que você jamais conseguiria bancar'. Os gerentes normalmente odeiam respostas como essa, por isso é importante entender o que nos fez chegar a essa conclusão. Trata-se de um dos dois principais problemas das cadeias de suprimentos: a variabilidade.
O estoque de segurança é incapaz de evitar a escassez
A variabilidade, na maioria das quan tidades se adapta à distribuição normal, um padrão recorrente que descreve o limite máximo provável de desvio dos valores em rela ção à média. Você deve se lembrar de que essa distribuição é descri ta por apenas dois parâmetros: a média e o desvio-padrão. A partir desses dois parâmetros, a distribuição normal prevê o número de vezes que cada valor possível provavelmente ocorrerá. Por exem plo, a Figura a seguir mostra a probabilidade referente a cada nível de demanda de um produto com uma demanda média de cem unida des por semana e um desvio-padrão de dez unidades. Apenas pela observação da curva, fica claro que a demanda raramente será menor que 70 unidades por semana ou maior que 130.
Valores extremos não podem ser eliminados
O problema dessa conclusão está na palavra raramente. A distribui ção normal tem a infeliz característica de que os extremos da distri buição nunca chegam a cair para zero. Não importa quanto o valor esteja distante do plausível, há sempre alguma probabilidade de que ele venha a ocorrer. Na Figura a seguir a chance de enfrentar uma demanda de 140 unidades é minúscula - apenas uma fração de uma porcentagem -, mas não é zero. O mesmo vale para probabi lidade de demanda de 150 unidades ou de 200. Isso quer dizer que nenhum volume de estoque de segurança é suficiente para banir totalmente a possibilidade de escassez. Não se trata de uma falha da distribuição normal como modelo, mas sim de uma descrição minuciosa do que acontece no mundo real. A distribuição normal simplesmente reflete o profundo impacto da variabilidade no pla nejamento e no desempenho ao longo da cadeia de suprimentos.
Considerando a inviabilidade de eliminação total da ocorrência de esgotamento de estoque, o melhor que o estoque de segurança tem a fazer é reduzir a falta a um nível aceitável. O procedimen to-padrão é definir uma meta de nível de disponibilidade do pro duto, denominada nível de serviço ao cliente (customer service level- CSL), e, em seguida, ajustar o estoque de segurança para que alcance esse nível. É claro que CSLs mais altos são melhores, mas defini-los em números altos demais pode tornar-se extrema mente dispendioso, pois o estoque de segurança sobe exponen cialmente com o nível de serviço. A Figura a seguir ilustra a rápida elevação do estoque de segurança necessário para atingir índices de atendimento do produto na casa dos 90, ou seja, no ponto em que a maioria das empresas gostaria de mantê-los. No caso especí fico desse produto, o simples aumento do índice de atendimento em meio ponto, de 97,5% para 98%, exige a manutenção de qua se três vezes o estoque de segurança. É um preço alto a pagar por uma melhoria tão ínfima, considerando os altos custos da manu tenção de estoques.
O estoque de segurança envolve um trade-off econômico
Sabendo que o aumento de estoque resulta em rápida redução dos retornos no nível de serviço, como se deve proceder na escolha do nível correto? O ideal seria utilizar uma fórmula semelhante à EOQ para que você descobrisse o nível em que o custo de manu tenção de estoque extra compensasse o custo de escassez. Mas como calcular o custo de uma escassez? Se um cliente se dispõe a aceitar um pedido em atraso, o custo é a despesa do pedido em atraso. Se ele recorre a outro fornecedor para essa compra espe cífica, o custo é a perda de receita pela perda da venda. Se recorre a outro fornecedor e nunca mais o procura, o custo é a perda de receita por todas as vendas futuras que deixarão de ocorrer por perda desse cliente. Poucas empresas têm um bom controle das probabilidades de ocorrência de todos esses resultados, muito menos um método preciso de estimar a receita perdida das vendas futuras. O mais simples seria definir uma meta de nível de serviço em algum ponto na casa dos 90 e ajustar os estoques de segurança.
A utilização do índice de atendimento como medida do nível de serviço ao cliente não soluciona o problema porque o índice de atendimento pode ser medido de mais de uma forma. No exemplo descrito acima, ele foi implicitamente definido como a capacidade de atender pedidos de um único produto a partir do estoque – o que se costuma denominar índice de atendimento do produ to. Mas as empresas raramente solicitam apenas um produto. Em geral, fazem pedidos de diversas linhas que englobam diversos produtos. Embora isso reduza o custo de processamento do pedi do para ambas as partes na transação, também torna mais difícil para o fornecedor atender os pedidos devido ao fato de a probabi lidade de atender um pedido inteiro - índice de atendimento do pedido - não ser igual ao índice de atendimento de cada produto pertencente às linhas incluídas no pedido. O gráfico da Figura a seguir ilustra a notável rapidez com que o índice de atendi mento do pedido diminui à medida que o número de produtos incluídos no pedido sobe. Mesmo com um índice de atendimento do produto de 95%, o índice de atendimento do pedido é reduzi do para 60% com produtos de apenas dez linhas. Com 20 produ tos diferentes, nem sequer um terço das remessas de pedidos che ga a se completar.
A variabilidade pode resultar em ciclos viciosos
Quando os clientes solicitam entregas em remessas completas, os fornecedores precisam manter níveis de estoques muito mais elevados do que nos casos de outros tipos de entregas. Por exemplo, para atingir um índice de atendimento do pedido de ape nas 90% para pedidos de produtos de dez linhas, um fornecedor precisaria ter um índice de atendimento do produto de 99%, o que exige uma quantidade considerável de estoque de segurança. Esse estoque é totalmente empregado para lidar com a variabilidade na demanda do cliente. Mas temos aqui um ciclo vicioso: o recebi mento de pedidos incompletos é uma das fontes de variabilidade do lado dos clientes, a qual eles se esforçam ao máximo para con trolar, o que faz com que teimem em solicitar entregas completas. Por isso o problema da variabilidade é tão traiçoeiro: a tentativa de reduzi-la em um elo da cadeia pode apenas empurrá-la a montante ou a jusante na cadeia, muitas vezes ampliando-a nesse processo. A única solução efetiva para esse problema é que os parceiros co merciais trabalhem em conjunto para eliminar a variabilidade da cadeia, em vez de tentar enfrentá-la por meio de soluções isoladas como o aumento do estoque de segurança.
Simplificando o Reabastecimento
O reabastecimento foi se tomando cada vez mais complexo com o passar dos anos, gerando aumentos correspondentes no tempo, nos custos e nos erros associados ao processo. Esses problemas, por sua vez, quase sempre levaram os integrantes das empresas a tentar superar o sistema acelerando os próprios pedidos, normalmente à custa de outros pedidos de urgência equivalente. Além de tomar o processo de reabastecimento como um todo mais vagaroso, essas tentativas de agilizar o processo geraram trabalho adicional e podem também incorrer sobretaxas para pedidos urgentes.
O reabasteci mento se tornou excessivamente complexo
Como no caso do atendimento, a solução não é o desvio do sistema de atendimento, mas sim o aperfeiçoamento, e uma mudança radi cal nesse sistema pode gerar melhores resultados que as menores tentativas de aprimoramento. Novamente, as mudanças radicais exi gem a cooperação de parceiros comerciais, mas essa cooperação é, em geral, mais fácil no caso do reabastecimento, uma vez que há mais poder de influenciar as decisões nas negociações com fornece dores do que com clientes. Comumente, quanto mais a montante as mudanças puderem ser empurradas, maiores as chances de eli minar tempo e custo da cadeia, em vez do simples realocamento dentro da cadeia.
As mudanças efetivas devem, é claro, estar estreitamente alinha das às mudanças adotadas pelo atendimento para que o fluxo em sua empresa seja o mais sincronizado possível. Se seus clientes so licitam remessas menores e mais freqüentes para a produção JIT, faz sentido conduzir o reabastecimento na mesma direção, acele rando o fluxo de produtos entre suas instalações em vez de atingir o ponto em que as remessas em lotes se transformem na base de seu sistema de fluxos. Aplicando as mesmas modificações em ambos os lados de sua cadeia de suprimentos, você garante a melhor oportunidade de criar um esquema mais econômico para todos.
O reabasteci mento deve corresponder ao atendimento
A mudança para remessas pequenas e freqüentes é um bom exem plo de como esse equilíbrio funciona. Se sua única medida é redu zir o volume das remessas de e para seus parceiros comerciais, to dos serão prejudicados, pois todos perderão economia de escala. O trade-off demonstrado pelo modelo EOQ ainda se aplica - não há como escapar -, isto é, a menos que acompanhada de outras mo dificações, a economia nos custos de manutenção não compensa o aumento do custo de realização de pedidos extras.O truque para fazer a economia funcionar é reduzir os custos de pe dido simplificando e padronizando o processamento dos pedidos, de preferência eliminando-os totalmente. Em uma cadeia que uti liza contêineres retornáveis, por exemplo, o processamento de um 'pedido' equivale a um pouco mais do que reabastecer o contêiner. Apenas mediante a redução dos custos de pedido a um mínimo absoluto toma-se possível reduzir a EOQ ao ponto em que as en tregas freqüentes sejam lucrativas para todos.
A colaboração com os fornecedores visando à integração das.opera ções e à simplificação do reabastecimento é uma tarefa importante que deve ser reservada aos fornecedores de materiais críticos, como peças personalizadas e itens padronizados sujeitos à escassez. Para mercadorias disponíveis em abundância, como porcas e parafusos, a clássica estratégia de lidar com diversos fornecedores qualificados e buscar o melhor preço ainda pode ser a melhor opção. É nessa área que a internet exerce a maior influência no processo de reabastecimento.
Os catálogos eletrônicos simplificam a seleção
Tradicionalmente, os fornecedores de mercadorias eram selecio nados vasculhando-se amontoados de catálogos para descobrir quem oferecia os produtos desejados, verificando-se tabelas de preços para comparar custos, separando-se folhetos para ver qual empresa oferecia alguma promoção e ligando-se para o forne cedor para consultar a disponibilidade do produto. Hoje, os ca tálogos eletrônicos disponíveis para pesquisa na web redu zem bastante o tempo e o tédio desse processo comparado ao método anterior, diminuindo significativamente os custos de pedidos de compra por catálogos. Alguns desses catálogos são hospedados pelos fornecedores e são específicos de seus produ tos, mas outros se apresentam como catálogos de distribuidores, combinando produtos de diversos fornecedores e organizando -os por tipo.
Intercâmbios eletrônicos fazem a mediação das transações
Esses catálogos se tornam ainda mais úteis quando são incorpo rados aos mercados eletrônicos, ou seja, mercados com base na web em que compradores e vendedores conduzem seus ne gócios sem precisar sair de sua mesa de trabalho e nem mesmo pegar o telefone. Os fornecedores divulgam seus produtos no mercado, que os combina em um catálogo comum e oferece as ferramentas de pesquisa e comparação. Os clientes navegam pelo catálogo, adicionam os produtos de interesse ao 'carrinho de compras' e preenchem um pequeno formulário para efetuar os pedidos. Além de lidar com as transações, os merca dos quase sempre oferecem serviços complementares, como a classificação dos compradores e vendedores, a disponibilização de informações sobre as condições do mercado e até mesmo o apoio à colaboração entre os parceiros comerciais da cadeia de suprimentos.
Embora a maioria dos mercados trabalhe com os preços definidos pelos fornecedores, alguns deles hospedam leilões eletrônicos, em que as mercadorias são vendidas para quem der o lance mais alto. Em um leilão comum, os fornecedores divulgam os produtos no mercado e os clientes dão lances indicando quanto es tão dispostos a pagar por esses produtos. No final do período estipu lado para os lances, o mercado os compara automaticamente e no tifica os clientes sobre o resultado. No leilão inverso, os papéis se invertem: os clientes enviam solicitações de cotações (requests for quotes - RFQs) de determinados produtos, os fornecedores dão lan ces e a venda se concretiza de acordo com o lance mais baixo, e não o mais alto. Enquanto os leilões normais empurram os preços para cima, os leilões inversos geralmente têm efeito contrário, e por isso costumam ser preferidos pelos clientes.
Os mercados eletrônicos podem apresentar-se em diversos forma tos, dependendo de sua estrutura de acesso e propriedade. Os mer cados públicos exigem apenas que os participantes sejam qualifi cados para comprar e vender os materiais que fazem parte do mercado e são normalmente hospedados por empresas indepen dentes especializa das no gerenciamento de um setor. Os merca dos privados são acessíveis às empresas que foram aceitas como membros e podem cobrar uma taxa por sua utilização. Os merca dos privados podem ser organizações independentes ou ser hospe dados por um ou mais parceiros comerciais. No segundo caso, às vezes são denominados mercados setoriais patrocinados. Em vários setores, houve uma rápida evolução na estrutura dos mer cados públicos para os privados e, em seguida, para os mercados patrocinados, à medida que alguns poucos integrantes que domi navam o mercado estendiam seu controle para incluir o canal eletrônico. Um recente relatório da Forrester Research mostra que 42 % das empresas hoje negociam por mercados privados, contra apenas 11 % nos mercados públicos.
Os mercados eletrônicos - assim como tantas outras inovações tecnológicas - tornaram-se vítimas do ciclo de críticas contun dentes oscilando com grandes elogios, em que analistas fazem pre visões exageradamente otimistas de novas categorias de produtos e em seguida as qualificam como fracassos quando suas previsões não se concretizam. No caso desses mercados, a única falha foi a idéia de que empresas emergentes em início de operações pode riam inserir-se entre parceiros comerciais já estabelecidos e conse guiriam sua parte dos lucros. Assim que o potencial dos mercados se tomou evidente, os principais compradores e vendedores passa ram a estabelecer os próprios mercados setoriais, deixaram as em presas emergentes de lado e retomaram seus mercados. Um bom exemplo disso é a Covisint, o mercado de compras lançado pelos fabricantes automobilísticos norte-americanos no último trimestre de 2000. O mercado movimentou US$ 129 bilhões em compras no primeiro semestre de 2001.
Não há dúvida de que o reabastecimento se tomou tão complexo quanto o atendimento, o que não nos surpreende, uma vez que ambos são, na verdade, o mesmo processo visto de perspectivas diferentes. Além de trabalhar com os fornecedores para definir um sistema de pedidos totalmente automatizado, conforme sugerido, existem muitas outras medidas a tomar para a obtenção de melhorias no processo de reabastecimento. Uma delas é a redução dos custos de pedidos visando a mais economia nos pedidos de remessas menores e mais freqüentes, reduzindo assim os níveis necessários de estoques cíclico e de segurança. Outra medida é minimizar a variabilidade no consumo, diminuindo sua necessidade de estoque de segurança. Mas a técnica mais poderosa é a substituição das reservas por informações sempre que possível, automatizando a contagem de estoques e atualizando constantemente seus fornecedores para que possam antecipar-se às suas necessidades e ajudá-lo a reduzir o volume armazenado.
Avaliando o Desempenho
Uma das principais estratégias para a melhoria das operações de cadeia de suprimentos é a utilização de um sólido conjunto de medidas de monitoramento do desempenho. Nesse sentido, o desafio é fazer as escolhas certas dentre dezenas de medidas disponíveis. Algumas empresas medem demais, acabando por se sobrecarregar com dados que nunca chegam a constituir um panorama coerente. Outras medem menos do que deveriam, confiando em um ou dois indicadores que não refletem o espectro completo do desempenho. Essa tendência de manter o foco limitado demais é exacerbada por modismos de gerenciamento, como a redução do tempo de ciclo na década de 90 e a atual obsessão pela aceleração na velocidade dos estoques. Da mesma forma que não existe uma solução simples para todos os problemas das cadeias de suprimentos, não há uma medida mágica de melhoria do desempenho. Este capítulo apresenta uma estrutura de compreensão e seleção de medidas de cadeias de suprimentos baseadas em quatro grandes categorias: medidas de tempo, medidas de custo, medidas de eficiência e medidas de eficácia. Você precisará de pelo menos uma dessas, e provavelmente diversas medidas de cada categoria, se quiser obter o melhor desempenho de sua cadeia.
Medindo o Tempo
O tempo é a medida mais simples de ser captada porque se resu me a obter duas leituras e efetuar uma subtração. Os tempos que mais nos interessam no contexto das cadeias de su primentos são aqueles que medem a quantidade de tempo neces sária para a execução dos principais processos de negócios, do início à conclusão. Como demonstram os exemplos da Figura abaixo, os processos envolvidos podem ser medidos em qualquer escala de segundos a meses.
A Figura a seguir ilustra alguns tempos de processamento associados às atividades de atendimento das cadeias de suprimentos. O pro cesso completo de atendimento, ilustrado na parte de cima da figura, pode ser desmembrado em processos de componentes que lidam com o suporte aos fluxos de demanda, suprimento e caixa. Embora a duração total do processo de atendimento seja funda mental para o fluxo de caixa, ela raramente é medida diretamen te. Na verdade, a principal preocupação é com o lead time de atendimento, que é a soma das duas primeiras fases. A terceira fase normalmente é controlada pelo departamento de contabili dade, onde é medida indiretamente pelo vencimento de contas a receber. Os lead times de atendimento variam consideravelmente de setor para setor, mas o lead time normal de um pedido que não tenha sido previamente programado fica no intervalo entre duas e três semanas. Desse tempo, vários dias podem ser gastos no processamento do pedido, mais alguns na montagem do pedido e o restante dedicado ao transporte.
A Figura abaixo ilustra o desmembramento do processo de reabastecimento nas mesmas três fases. Nesse processo, a principal preocupação é com o lead time de reabastecimento, medido a partir do mo mento em que uma solicitação de pedidos é enviada para compras até o momento em que os produtos são disponibilizados para uso. Inevi tavelmente, esse tempo inclui o lead time de atendimento do fornece dor, que, para o cliente, nada mais é que um período de espera. Como o lead time do fornecedor é uma parte extremamente perceptível do lead time de atendimento, as empresas em geral equacionam ambos e tentam reduzir os lead times, exigindo atendimento mais ágil de seus fornecedores. No entanto, é raro que os processos de compra e recebi mento de um cliente não possam ser acelerados também.
Os tempos que não são diretamente associados a um processo de negócios único são comumente denominados intervalos. Um desses intervalos é o tempo gasto entre os pedidos de um determinado cliente, medida que pode variar de horas, em um ambiente JIT, a semanas, em métodos tradicionais de produção. Outro intervalo importante é o tempo do ciclo fi nanceiro, quase sempre medido em dias. Observando a Figura a seguir, esse intervalo não corresponde diretamente a nenhum processo. Na verdade, tem início quando as matérias-primas são pagas, o que ocorre posteriormente no processo de reabastecimento e termina quando o pagamento pelos produtos acabados é recebido, próximo à conclusão do processo de atendimento.
Tradicionalmente, os tempos de ciclo financeiro não receberam a mesma atenção nas cadeias de suprimentos como outras medidas mais visíveis baseadas no tempo, como os lead times. Entretanto, hoje as empresas reconhecem o caixa como um ativo crucial na cadeia de suprimentos que precisa ser recuperado e reaplicado o mais rápido possível. Por isso, essa medida tem sido usada com cada vez mais freqüência. Os tempos de ciclo financeiro costumam variar de 70 a 90 dias, mas as empresas eficientes registram números abaixo de 60 dias e as melhores os mantêm abaixo de 30. A Dell conseguiu fazer com que seu tempo de ciclo financeiro atingisse o intervalo negativo, recebendo o pa gamento de seus clientes antes mesmo de pagar seus fornecedores.
O terceiro exemplo de intervalo mostrado na primeira Figura, o tempo do ciclo da máquina, nos faz questionar quanto a medida comum de tempo do ciclo se encaixa nessa estrutura. Originalmente, o tem po do ciclo se referia ao intervalo entre as repetições de um pro cesso periódico, que não necessariamente equivale à duração desse processo. Por exemplo, uma linha de produção com um tempo de ciclo de 30 segundos fabricaria dois produtos por minuto, mas o tempo necessário para montar qualquer produto - o tempo gasto para que os materiais percorram a linha de ponta a ponta - pode ria ser de 20 minutos. A utilização contemporânea confunde essas duas medidas, aplicando o termo tempo do ciclo para a duração dos processos e também para o intervalo de repetição. Devido a essa confusão, é aconselhável tomar cuidado ao deparar com o termo tempo do ciclo para ter certeza de que se está entendendo exatamen te o que está sendo medido.
Outra abordagem para a medida dos tempos é invertê-los e expressá -los como velocidade, que é uma distância dividida por alguma unidade de tempo. Nas cadeias de suprimentos, a velocidade é uti lizada principalmente para avaliar o transporte, refletindo o de sempenho em si ou as características da via. Os valores de veloci dade variam do ritmo vagaroso dos transportadores marítimos ao fluxo indistinto de partículas em tubulações de ar comprimido.
A rapidez com que um corpo se desloca é denominada velocidade. Ultimamente a velocidade do estoque se tomou o termo favori to para descrever a velocidade com que um material flui por uma cadeia de suprimentos, e a preocupação atual está na descoberta de formas de aumentar essa velocidade. É uma meta excelente, mas a velocidade do estoque nos serve mais como metáfo ra do que como medida. As pessoas que mencionam o termo velo cidade do estoque na verdade não estão descrevendo a velocidade com que o estoque é movi mentado. Estão de fato se referindo à quantidade de tempo neces sária para transformar matérias-primas em produtos acabados. Se você procurar medidas reais de velocidade do estoque, terminará de mãos abanando; só encontrará relatórios de medidas tradicio nais como rotatividade do estoque ou dias de estoque disponível.
O último tipo de medida demonstrado na primeira Figura é a produção, definida como unidades de trabalho divididas por alguma unidade de tempo. Esse tipo de medida no fundo é uma variação da veloci dade, mas se refere à rapidez com que um trabalho é realizado e não à rapidez com que o material se movimenta. Para as cadeias de suprimentos, a produção é normalmente muito mais interessante que a velocidade. Como exemplos de medida de produção, pode mos citar produtos fabricados por semana, pedidos processados por dia, quantidade de galões produzida por hora e número de itens separados por minuto.
Assim como todas as medidas, as de tempo podem refletir uma ocorrência específica de um processo ou intervalo - como o tempo de entrega de um pedido importante - ou resumir várias ocorrências, como o tempo necessário para entregar todos os pedidos recebidos em uma determinada instalação durante o mês anterior. Quando as medidas são agregadas, elas quase sempre são expressas como um número único - às vezes um total, mas normalmente um valor intermediário como a média. Essa práti ca é perigosa porque ao reduzir um grupo de medidas a um nú mero único você pode mascarar a variabilidade inserida nessas medidas - e não esqueçamos que enfrentar a variabilidade é um dos desafios mais complicados no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A Figura a seguir ilustra esse tópico mostrando a distribuição dos lead times de atendimento de dois fornecedores. O fornecedor A preci sa de uma média de 17 dias para atender seus pedidos, ao passo que o fornecedor B necessita de 19 dias em média. Tomando como base esses valores médios, notamos claramente que o fornecedor A apresenta o melhor desempenho. Mas as medidas reais por trás dessas médias mostram outra versão da história: os tempos de entrega de A variam muito mais que os de B, com lead times curtos de nove dias e longos de 25 dias. Entregas antecipadas fa zem com que você mantenha estoques por mais tempo que o ne cessário e as entregas atrasadas exigem que você aumente os ní veis de estoque para evitar escassez, ou seja, qualquer desvio em relação à data de entrega solicitada significa manutenção de mais estoque. Dependendo dos custos de manutenção, talvez você conclua que a estabilidade do fornecedor B proporcione uma escolha melhor, ainda que, em média, ele seja um pouco mais lento que o fornecedor A.
Medindo a Eficiência
Os custos, embora fundamentais no desempenho da cadeia de supri mentos, não são capazes de captar um importante aspecto das ca deias de suprimentos: a eficiência com que a cadeia utiliza seus re cursos. Se instalações, veículos, equipamentos e outros ativos não são usados em sua capacidade total ou quase total, seus custos indire tos devem ser distribuídos entre poucos produtos, elevando seu custo unitário. De forma semelhante, os suprimentos devem ser consumi dos o quanto antes, visando a minimizar os custos de manutenção, que são um componente fundamental do custo direto nas cadeias de suprimentos. O objetivo da terceira categoria de medidas é avaliar a eficiência com que a cadeia utiliza seus ativos.
A eficiência reflete a utilização de recursos
Dos vários ativos necessários em uma cadeia de suprimentos, o es toque geralmente recebe maior atenção, pois impõe um pesado ônus financeiro. Diversas medidas são usadas para monitorar os níveis de estoque, incluindo contagens atuais e médias, mas a me dida mais utilizada é o índice de rotatividade de estoque, tam bém conhecido como giros de estoque.O índice de rotatividade de um produto é a venda anual desse produto dividida pela quan tidade média disponível. Por exemplo, um produto cujas vendas anuais somam 60 unidades com um estoque médio de dez unida des possui um índice de rotatividade de 60/10 = 6. Há diferenças gritantes entre os giros de estoque de cada setor do mercado, mas o índice de rotatividade de 6 é bastante comum. Dentro de cada se tor, os giros podem variar entre quatro e cinco vezes; então, se 6 é a média, seria comum vermos algumas empresas girando seus es toques apenas duas ou três vezes num ano, enquanto outras o fariam dez ou 12 vezes no mesmo período.
O estoque geralmente é medido por giros
Dias de estoque disponível é uma medida equivalente
Embora o índice de rotatividade seja a medida mais comum na produção convencional, as empresas que adotaram a produção JIT acham que é uma medida que se toma difícil de controlar. Por exemplo, a Lear Corporation, fabricante de componentes para a indústria automobilística nos Estados Unidos, gira seu estoque de recebimento de 120 a 214 vezes por ano. Quando o número de giros é assim alto, é mais fácil e exato medir o estoque em termos de dias de estoque disponível, que é o número de dias que o estoque duraria considerando o consumo normal. No caso da Lear, a empresa opera com um ou dois dias de estoque disponível. Em bora as duas medidas forneçam as mesmas informações, a medida de dias de estoque disponível as disponibiliza de uma maneira mais relevante para as empresas cujos estoques se movimentam tão ra pidamente como os da Lear.
Se você reduz o volume de estoque que mantém disponível para um determinado produto, os itens individuais nesse estoque se movimentam pela cadeia com mais rapidez. É isso que significa aumentar a velocidade do estoque, que por sinal é uma idéia exce lente, ainda que, como ressaltamos anteriormente, a velocidade não represente realmente uma outra medida. Uma estratégia inte ressante para quantificar a noção de velocidade é medir a quanti dade de tempo que os produtos gastam para ser processados de alguma forma, incluindo transporte e transformação, e então divi dir o resultado pelo tempo total que os produtos permanecem na cadeia. Essa razão indica a quantidade relativa de tempo em que o produto realmente se move ao longo da cadeia em vez de apenas permanecer estagnado ocupando espaço.
Tempo de processamento é uma medida reveladora
Inúmeros estudos indicam que, apesar das tentativas de acelerar o movimento de estoque, os produtos na 'pipeline' ainda passam es tagnados a maior parte do tempo. Não é raro encontrar resultados de tempos de processamento no intervalo entre 10% a 20%. Um estudo do setor automobilístico realizado na Inglaterra revelou que as peças automotivas de aço passavam apenas cerca de 3% do tem po em processamento. Estudo similar do processo de montagem nas fábricas de automóveis apontou que, dos 40 dias necessários para fabricar um carro, apenas um dia e meio - menos que 4% do tempo total - é efetivamente gasto na montagem e na execução de testes no veículo.
Os produtos passam a maior parte do tempo aguardando
Para a maioria dos gerentes, esses números são surpreendentemente baixos. Em que se gasta todo esse tempo? Uma forma de responder a essa pergunta é colocando em um gráfico o tempo de processamento em relação ao calendário e procurar patamares. A Figura a seguir ilustra essa técnica demonstrando o movimento de um produto por dois elos de uma cadeia de suprimentos. Como pode mos ver, o produto gasta uma enorme porcentagem do tempo iner te em estoques de matérias-primas ou produtos acabados e o volu me de tempo restante é gasto em trânsito. A maior parte do processamento ativo desse produto ocorre em dois picos de ativida de, na terceira e na nona semanas, enquanto o produto está real mente no chão da fábrica. Mas mesmo nesses períodos o produto passa a maior pane do tempo esperando, recebendo no máximo o equivalente a uma hora de atenção durante um dia. Um gráfico detalhado desses períodos revelaria uma versão em miniatura do padrão da Figura abaixo: veríamos o produto gastando a maior pane do seu tempo aguardando em filas ou sendo transferido entre uma estação de trabalho e outra, com relativamente pouco tempo em processamento.
A capacidade normalmente inclui uma reserva
O segundo tipo de medida de eficiênda mostrado na Figura anterior se refere à utilização de capacidade fixa, como instalações e maqui nário. A medida mais importante é a carga, que representa a por centagem de capacidade em uso em qualquer momento. Como a capacidade indica um custo fixo, seria interessante manter a carga alta para poder amortizar esse custo para quantos produtos forem possíveis, reduzindo o custo unitário. Mas, se você deseja manter alguma flexibilidade para lidar com níveis inconstantes de deman da, não pode operar sua cadeia a 100% da capacidade, exceto por breves picos. A descoberta do ponto de equilíbrio correto - seja 80% ou 98% - depende em grande pane do grau de variabilidade que você precisa enfrentar em sua cadeia.
Outras medidas de utilização de capacidade são expressas como o trabalho realizado por uma unidade de capacidade - como a quan tidade do produto fabricada por metro quadrado de espaço da fábri ca ou o número de pedidos processados por representante de clien te. Assim como outras medidas, a representação do uso da capacidade em termos de razões é útil para as comparações entre as instalações ou entre o tempo em uma instalação. Ao contrário das medidas absolutas de capacidade, essas razões automaticamente se ajustam a quaisquer diferenças no volume de trabalho entre as instalações ou ao longo do tempo.
Os giros de capital devem ser freqüentes
O terceiro tipo de medida de eficiência exibido na primeira Figura está associado à utilização do capital, que é particularmente importante por se tratar do meio de aquisição de outros recursos. A medida mais comum de avaliação do uso eficiente do capital é o retomo sobre o investimento (return on investment - ROI), obtido pela divi são do lucro líquido pelo capital necessário para gerar esse lucro. Uma medida alternativa é a taxa de giro de capital, definida como as vendas anuais divididas pejo capital disponível. A taxa de giro é diretamente análoga aos giros de estoque e mede a eficiência com que a empresa movimenta o capital em seus negócios. Outra im portante medida de acompanhamento do uso do capital é o tempo do ciclo financeiro descrito anteriormente neste capítulo.
Medindo a Eficácia
Se por um lado a eficiência é fundamental para a lucratividade, tem pouca validade, a menos que seja acompanhada por outra qualidade: a eficácia. Ao contrário da eficiência, relacionada à uti lização econômica dos recursos, a eficácia destaca o quanto um processo consegue alcançar seus objetivos. As duas qualidades são geralmente confundidas, mas a diferença entre ambas é clara: a eficiência mede sua capacidade de utilizar o que possui e a eficácia mede sua capacidade de obter o que deseja.
A eficácia mede o êxito do processo
A eficácia é uma preocupação em todos os processos envolvidos no reabastecimento, produção e atendimento, mas o extremo do aten dimento nos negócios costuma receber mais atenção porque é o mais visível para os clientes. Francamente, não adianta você ser ótimo em compras e produção se não consegue entregar os produ tos aos clientes de maneira oportuna e confiável. Partindo dessa constatação, as mais importantes medidas de eficácia se referem aos níveis de serviço ao cliente (Figura abaixo).
O serviço ao cliente pode ser medido de várias formas
O serviço ao cliente pode ser medido de diversas maneiras. Antiga mente, o nível de serviço ao cliente (customer service leveI- CSL) era quase sempre definido em termos de proximidade - a porcen tagem de clientes a 600 quilômetros de um armazém, por exem plo -, supondo tacitamente que a manutenção de estoque próxima ao cliente era equivalente a bom serviço. Uma medida mais co mum hoje é o índice de entregas pontuais, a porcentagem de pedidos que chegam à instalação do cliente dentro de determinado limite de tempo. Esse limite de tempo pode ser um período fixo, como a entrega para o dia seguinte, ou pode ser a data de promessa de entrega do pedido; a escolha depende do que é necessário para satisfazer o cliente. Os índices de atendimento do produto ou do pedido, também são medidas comuns de CSL. Nesse caso, a escolha entre ambas depende de o cliente dese jar receber remessas completas ou aceitar remessas parciais. As melhores empresas do mercado geralmente mantêm os índices de entregas pontuais e os índices de atendimento do produto na inve jável casa dos 90%. Para empresas medianas a inferiores, esses números chegam a cair ao intervalo entre 70% a 80%.
Apesar de sua definição, a métrica CSL pode ser aplicada de duas formas: às vezes como medida e outras como limite. Algumas em presas simplesmente medem seu CSL e o utilizam para monitorar seu desempenho com relação a produtos, regiões e tempo. Outras determinam um CSL-alvo e utilizam essa meta como um limite na cadeia de suprimentos, melhorando a cadeia até que o nível defini do seja alcançado. Por exemplo, é possível determinar uma meta de CSL com 97% de seus pedidos entregues completos na data prometida e depois trabalhar em sua cadeia até alcançar essa meta. É claro que qualquer medida pode ser usada como meta e resultado, mas essa aplicação dupla é especificamente comum no caso do CSL, porque exerce uma função central no desempenho da cadeia de suprimentos. Antes de interpretar um número de CSL de um con corrente, entenda não só como ele definiu a medida, mas também se o valor divulgado é um resultado ou uma meta.
O CSL pode ser uma medida ou um limite
Manter bons índices de atendimento e de entrega de pedidos pon tuais é uma conquista crucial para um bom serviço ao cliente, mas é possível atingir os níveis-alvo para essas métricas e ainda assim enfrentar problemas de atendimento: entrega de itens que não foram solicitados, produtos rotulados ou embalados incorretamente, pedidos com preços errados, ausência de documentação de supor te, produtos danificados no caminho ou pedidos inteiros chegando exatamente na hora prevista em condições perfeitas mas no desti no errado. Para ajudar a controlar esses tipos de falha, muitas em presas passaram a adotar a medida de pedido perfeito como pa drão de serviço ao cliente. Essa métrica grava a porcentagem de pedidos que são entregues em remessas completas, chegam pontualmente, contêm os produtos certos, não têm defeitos e estão com a documentação organizada. A medida de pedido perfeito é um pa drão exigente, mas é a medida mais indicada para as empresas que almejam a excelência nos serviços.
A satisfação do cliente é a medida fundamental
Outra forma de medir a eficácia é pela medida da satisfação do cliente, que pode ser monitorada passiva ou ativamente. As medi das passivas consistem principalmente em enumerar reclamações, devoluções, solicitações de conserto e outros indícios de que houve problemas. As medidas ativas solicitam feedback dos clientes que podem permanecer em silêncio. As medidas passivas são as mais comuns, mas as ativas são as mais eficazes. Não requer muito trabalho: solicitar que seus clientes classifiquem seu serviço numa es cala de 1 a 10 ou até marcar com um 'X' um formulário no mo mento da entrega perguntando 'você ficou satisfeito com seu pedi do?' pode servir como ótima base para acompanhar a satisfação exigindo o mínimo de esforço por parte dos clientes. Quanto mais medidas informativas são necessárias, os meios mais apropriados de avaliação são pesquisas e entrevistas com os clientes. A Caterpillar, famosa pelos serviços prestados aos clientes, distribui cerca de 90 mil pesquisas por ano - e dedica máxima atenção aos resultados.
A retenção do cliente é a medida definitiva
A medida definitiva da eficácia, obviamente, é a retenção do clien te. Se você possui uma crescente base de clientes leais que com pram seus produtos em quantidades cada vez maiores, certamente está acertando em alguma coisa. Se diversos clientes experimen tam seus produtos e nunca mais retomam ou se você começa a observar mais rotatividade em sua base de clientes, é hora de contatar seus antigos clientes e solicitar que digam sinceramente o que os fez procurar outra empresa para fechar negócio. Não é uma atitude fácil, e muitos gerentes nem sequer se aproximam do tele fone. Mas essa informação é absolutamente vital para a melhoria de sua cadeia de suprimentos, e somente o fato de oferecer ao cliente a oportunidade de opinar pode ser suficiente para convencê -lo a voltar a negociar com você.
Com tantas formas diferentes de avaliar sua cadeia de suprimentos, como saber qual é o melhor conjunto de medidas a ser adotado?
Há apenas uma boa resposta para essa dúvida. As medidas são inúteis se não forem capazes de ajudá-lo a alcançar seus objetivos específicos. Portanto, a melhor forma de escolher as medidas é ter seus objetivos como base. Mas a discussão sobre os objetivos não faz parte das operações, e sim do campo do planejamento.
Prevendo a Demanda
O gerenciamento da cadeia de suprimentos exige o planejamento da fabricação e da movimentação de produtos com muitos meses de antecedência. Esse processo por si só é complicado (Capítulo lI), mas o problema mais complexo está ligado ao fato de ser impossível saber de antemão quantos produtos seus
clientes comprarão, o que faz todos os seus planos se basearem num exercício de futurologia. Portanto, a primeira etapa no planejamento de uma cadeia de suprimentos é utilizar as técnicas de previsão de demanda para fazer com que seus palpites estejam o mais próximo possível da realidade. No caso de produtos estáveis com um longo histórico de vendas, você pode aplicar modelos-padrão que identificam tendências e as projetam para o futuro, como descreve a primeira seção deste capítulo. É possível também agrupar produtos similares visando aprimorar a exatidão de suas previsões, lançando mão das técnicas descritas na segunda seção.
Mas se sua intenção é prever as vendas de um novo produto sem histórico de vendas você precisará de um conjunto diferente de técnicas, como veremos na terceira seção. Independentemente da forma como você chega a suas previsões, a melhor maneira de aperfeiçoá-las é trabalhando com seus parceiros comerciais para desenvolver previsões integradas abrangendo todos os elos da cadeia. Esse é o tópico de que trata a última seção deste capítulo.
Projetando Tendências
Para produtos cujo histórico de vendas é conhecido, o melhor guia para as vendas futuras é o desempenho prévio. Com as técnicas de análises de séries temporais, é possível aplicar fórmulas-padrão para analisar um histórico de vendas, extrair informações de pa drões recorrentes e utilizar esses padrões para projetar as vendas futuras. Para entender como isso funciona, observe o painel de cima na Figura 10.1, que demonstra os números representando as vendas mensais de determinado produto ao longo dos últimos três anos. Certamente existem padrões nesse exemplo: vemos um in cremento geral nas vendas de um ano para outro, mas ao longo de cada ano as vendas parecem permanecer relativamente estáveis e a variabilidade de um mês para outro, aparentemente, era quase constante nesses anos. A análise de séries temporais desses dados demonstrada no painel inferior confirma essas impressões e indica que a demanda na verdade varia de forma sistemática ao longo de um ano, registrando aumento nas vendas no segundo trimestre. A análise também realiza uma nítida previsão das vendas esperadas em cada mês do ano posterior.
O grau de simplicidade ou sofisticação das técnicas de séries tempo rais fica a seu critério. Para produtos com curva de vendas estável, sua previsão equivale exatamente às vendas do mês anterior. Para produtos que mostram uma tendência simples ao longo do tempo, talvez seja suficiente utilizar a média móvel para prever as vendas do próximo mês. Mas, se o histórico do produto revela um padrão mais complexo como o da Figura 10.1 ou se você deseja prever as vendas para além do próximo mês, então será necessário utilizar o modelo completo. Esse modelo analisa o histórico de vendas por meio de quatro componentes-chave, como mostra a Figura 10.2.
1. O componente de nível é um valor único que representa a média das vendas. Todos os outros componentes são varia ções em torno desse nível.
2. O componente de tendência é uma linha reta que reflete a tendência geral de aumento ou redução das vendas.
3. O componente sazonal é uma curva que capta a subida e a queda das vendas ao longo de cada ano.
4. O componente aleatório representa qualquer outra varia ção na demanda, independentemente de sua causa, e não possui nenhum padrão sistemático ao longo do tempo.
Os três primeiros componentes são denominados componentes sistemáticos da demanda, pois seu comportamento é constante ao longo do tempo e pode ser previsto. Cada um desses componen tes é representado por um parâmetro no modelo de séries tempo rais. Ao executar uma análise de série temporal, o modelo primei ramente calcula esses parâmetros adaptando-os para que se ajustem aos dados históricos de vendas ao máximo possível, e em seguida utiliza esses cálculos para projetar as vendas futuras.
Por definição, não é possível prever o componente aleatório, mas o modelo de fato calcula a amplitude daquele componente, além de projetá-la para o futuro, permitindo que você antecipe o intervalo de demanda com o qual possivelmente irá deparar. A maioria das ferramentas de previsão ilustra esse intervalo visualmente traçan do intervalos de confiança no gráfico de previsões, como vemos na Figura 10.3. Nesse exemplo, a probabilidade de a demanda real estar localizada dentro do intervalo definido por duas barras é de 90%, restando apenas uma probabilidade de 10% de ficar acima da barra superior ou abaixo da barra inferior. Portanto, é possível con fiar na informação de que a demanda real ficará dentro do interva lo demonstrado.
A previsão abrange um intervalo limitado
O período mais longo para o qual é viável gerar uma previsão é denominado horizonte de previsão. Devido ao modo como o modelo de séries temporais funciona, você pode definir o horizon te de previsão no futuro mais distante que desejar. Entretanto, a exatidão da precisão é consideravelmente comprometida quanto mais longo for esse horizonte, como mostra a Figura 10.3. A de manda esperada para o próximo mês é de 130 unidades e provavel mente ficará entre 120 e 140 unidades. Contrastando com essa in formação, o intervalo de confiança nesse intervalo varia de 75 a 230 unidades, um intervalo de mais de 3:1. Na prática, não faz muito sentido estabelecer um horizonte de previsão que ultrapasse os próximos 12 a 18 meses.
É possível aumentar significativamente a exatidão de suas previ sões atualizando-as com freqüência com base nas vendas atuais, técnica conhecida como previsão dinâmica. No passado, quando as previsões eram feitas com caneta e papel, a prática mais comum era a previsão estática, em que a previsão era calculada e o resul tado era aplicado a todo o horizonte de previsão. Hoje, com a com pleta automatização dos cálculos de previsões, a maioria das empresas utiliza a previsão dinâmica. Para entender a vantagem dessa estratégia, imagine a previsão da Figura 10.3 se deslocando para a esquerda a cada mês, com o intervalo de confiança de cada mês encolhendo consideravelmente à medida que o mês se aproxima.
A previsão confere vantagem competitiva
A vantagem comercial da previsão está no fato de que ela elimina a variabilidade previsível de seu fluxo de demanda futura, permi tindo que você efetue o planejamento da produção de maneira muito mais rigorosa. Para visualizar essa vantagem na prática, ima gine duas empresas tentando prever o mesmo fluxo de demanda ao longo do próximo ano (Figura 10.4). A demanda revela uma grande porção de variabilidade, como comprova a expansão de sua distribuição, mas a maior parte dessa variabilidade se deve ao padrão de aumento de vendas associado à sazonalidade, como exemplifica a Figura 10.3. A empresa A não utiliza a previsão, ou seja, precisará estar preparada para enfrentar uma série completa de possíveis níveis de demanda ao longo do ano inteiro. Essa é uma estratégia dispendiosa que exige elevação no estoque de segurança e na reserva de capacidade de produção. A empresa B utiliza a previsão para excluir os conhecidos focos de variabilidade, definindo limites estreitos em torno da demanda real com que irá lidar em qualquer mês. Isso permite que a empresa B opere com estoque de segurança baixíssimo e nenhuma capacidade de reserva, o que a coloca em ampla vantagem financeira em relação à empresa A.
Agregação da Demanda
A seção anterior explica como realizar a previsão de um produto isolado, mas na prática é mais comum gerar previsões de produtos isolados apenas em situações específicas - por exemplo, nas tenta tivas de decidir sobre o lançamento de um produto ou a entrada em um novo mercado. Afora esses casos, o custo do cálculo de previsões separadas para milhares de produtos diferentes seria proibitivo, e o procedimento-padrão é agrupar produtos semelhan tes na hora de realizar as previsões. Essa técnica - denominada agregação - pode sugerir a degradação da qualidade das previsões, pois pode transmitir a idéia de que ignora as peculiaridades de cada produto. Mas a verdade é exatamente o oposto: as previsões agre gadas, como são conhecidas, são de fato mais confiáveis porque se baseiam em amostras maiores do comportamento do cliente.
As previsões são aprimoradas com amostras maiores
Por que o tamanho da amostra é relevante?
Todas as vezes em que utilizamos um pequeno número de amostras para estabelecer previ sões sobre uma população maior ficamos sujeitos ao erro amostral , ou seja, a escolha de uma amostra que não representa a população como um todo. Uma das leis básicas da estatística afirma que a pro babilidade de haver erro amostral diminui à medida que o tamanho da amostra aumenta. Citando um exemplo cotidiano, uma amostra de dez mil eleitores oferece uma previsão muito mais confiável para os resultados de uma eleição do que uma amostra composta de ape nas dez eleitores. O mesmo raciocínio é válido para a previsão da demanda. Se você vender 200 mil produtos num ano a partir de um catálogo de dez mil SKUs, cada produto registrará apenas 20 vendas ao ano em média, e isso não é suficiente para fundamentar uma previsão confiável. Porém, se você agrupar esses SKUs em cem cate gorias, então cada categoria registrará duas mil vendas em média, o que constitui dados suficientes para calcular previsões mais realistas.
Além da agregação da demanda com diversos produtos, as previsões também agregam a demanda agrupando tipos de cliente, regiões geográficas e outros dados. Ademais, o fato de que as previsões se baseiam no número de vendas dentro de cada período de previsão significa que os históricos de vendas são agregados automaticamente ao longo do tempo. Por esse prisma, a escolha do período de previ são ganha nova importância. Quando as previsões se baseiam em grandes quantidades de dados, é possível que sejam confiáveis, che gando ao nível de semanas ou até dias. As previsões com dados dispersos, por outro lado, devem adotar meses ou até trimestres como período de tempo. Existem fórmulas padronizadas para deter minar o período mais adequado a ser usado com qualquer tamanho de amostra.
Uma das considerações mais importantes na hora de agregar os produtos em grupos é o nível geral de vendas. Há muito tempo já se percebe que na maioria das empresas poucos produtos são res ponsáveis pela maior parte das vendas. Esse fenômeno é conhecido informalmente como 'regra 80/20', que afirma que 80% das ven das advêm de 20% dos produtos. Uma técnica mais formal, deno minada análise de Pareto, aplica três categorias com divisões de 80% de produtos A, 15% B e 5% C. Além de refletir a clássica regra 80/20, a análise de Pareto também expõe a observação de que metade dos produtos de uma empresa normalmente é respon sável por 95% de suas vendas (Figura 10.5). Não há um motivo particular pelo qual as porcentagens resultem dessa forma, e as vendas de seus produtos podem certamente seguir uma curvatura diferente. Mas a análise de Pareto gera os resultados demonstrados pela Figura 10.5 com extraordinária regularidade em empresas per tencentes a muitos mercados diferentes, por isso não suponha que sua empresa seja uma exceção antes de executar a análise nas pró prias vendas.
Calcule a previsão de produtos de alta movimentação separadamente
Sabendo que um pequeno número de produtos responde pela maior parte de seus lucros, é aconselhável envidar mais esforços na previ são de produtos da categoria A, seja prevendo-os individualmente, seja agregando-os em grupos pequenos com produtos A similares. A demanda desses produtos é fundamental para o sucesso de sua empresa, e a obtenção de dados suficientes no escopo do produto raramente significa um problema no caso desses itens, uma vez que os números de suas vendas são elevadíssimos. Por outro lado, é interessante agregar os 50% de produtos responsáveis por apenas 5 % das vendas em grupos grandes com o intuito de refletir sua contribuição relativamente pequena para as vendas e sua equiva lente baixa concentração de dados.
Combine produtos com padrões de vendas semelhantes
Ao combinar produtos para as previsões agregadas, tenha cuidado para não misturar produtos com padrões de vendas diferentes, con forme refletem seus componentes em séries temporais. Por exem plo, não agrupe produtos sazonais com produtos não sazonais, pois isso subestimaria os efeitos da estação sobre os produtos sazonais e geraria previsões com padrões sazonais para produtos que não os possuem. Da mesma forma, não se devem combinar produtos sa zonais com períodos de pico de vendas distintos. O agrupamento de maiôs e casacos na mesma previsão agregada pode resultar em que ambos os produtos se revelem constantes, com vendas ao lon go do ano inteiro, ignorando totalmente o fator sazonal.
Agrupe os clientes por região ou tipo
Muitos fabricantes utilizam as técnicas de agrupamento, em que tipos semelhantes de produtos são fabricados com os mesmos com ponentes-chave e por meio das mesmas operações de produção. Muitas vezes, as diferenças entre produtos dentro de um grupo só são apresentadas na derradeira etapa do processo de produção, tal vez na montagem final. Para essas empresas, o alinhamento de grupos de previsão com grupos de produção é bastante vantajoso, porque as previsões agregadas determinam automaticamente as necessidades de materiais de todos os componentes compartilha dos. Como a diferenciação ocorre relativamente tarde, também pode ser possível postergar a compra dos componentes diferenciados para o momento exatamente anterior à conclusão da produção, quando as previsões dos tipos individuais de produtos são mais exatas. Essa técnica é conhecida como adiamento ou Postergação ou Postponement.
A agregação dos clientes costuma ser feita por região ou tipo. A agregação da demanda por região apresenta a vantagem de que tende a agrupar clientes com a mesma sazonalidade, estilo e prefe rências, uma vez que essas variações costumam ser fortemente de terminadas pelo fator regional. Além disso, proporciona a primazia no planejamento da distribuição, pois agrupa a demanda esperada de acordo com seu destino. A alternativa à utilização da região do cliente é a aplicação de segmentos de clientes definidos por carac terísticas como volume de demanda, nível de serviço ao cliente exigido, freqüência de pedidos e outros hábitos de consumo. Essa também é outra boa oportunidade de aplicar a análise de Pareto, que geralmente revela que 80% do total de vendas se originam de apenas 20% da base de clientes e que metade da base de clientes é responsável por apenas 5 % das vendas. Assim como no caso dos produtos, é aconselhável tentar prever suas vendas para clientes pertencentes ao grupo A individualmente e, a partir daí, é possível agrupar com segurança todos os clientes no grupo C sem sacrificar muito a exatidão.
Uma preocupação que você deve ter com relação às previsões agre gadas é que elas parecem descartar informações exclusivas dos pro dutos, as quais podem ser relevantes para você. Mas não se trata disso. Elas apenas requerem uma etapa a mais para retomar essas informações. Se você sabe que um produto comumente é respon sável por 12% das vendas de um grupo na previsão agregada, en tão basta multiplicar essa previsão por 12% para obter a previsão do item. A Figura 10.6 ilustra esse processo para os três primeiros pro dutos de uma previsão agregada abrangendo quatro trimestres: à medida que o total de vendas sobe, as previsões dos produtos indivi duais também aumentam ao manterem seu percentual nas vendas. À primeira vista, pode parecer que esse processo tenta reconquistar um nível de exatidão que fora perdido na transição para uma previ são agregada. Mas não existem truques aqui. Se a agregação for feita adequadamente, as previsões de todos os itens compartilham o mesmo padrão de demanda quando estão em grupo, distinguindo se apenas em seus níveis gerais. As porcentagens oferecem exata mente as informações corretas para obter esses níveis.
Analisando o Futuro
As técnicas de análises de séries temporais descritas até o momento são poderosas, mas não são a solução para todos os problemas refe rentes à previsão. Novos produtos, que não possuem histórico de vendas, obviamente precisam de outro método. Se o produto se assemelha a produtos que já existem no mercado, talvez seja possí vel projetar suas vendas através da porcentagem de uma previsão agregada existente. Se não, podem ser necessárias técnicas alterna tivas para prever suas vendas. Da mesma maneira, talvez seja o caso de complementar a análise de séries temporais com outras técnicas para produtos sujeitos às modificações na conjuntura do mercado, tais como aumento nas expectativas dos clientes ou surgimento de novos concorrentes.
As análises de séries temporais não se adaptam a todos os produtos
Nas situações em que as análises de séries temporais não são sufi cientes, as previsões exigem o uso do tradicional raciocínio de causa e efeito. Esse raciocínio revela números e pode envolver uma ou duas fórmulas, mas, ao contrário das análises em séries temporais, trata-se muito mais de arte que ciência, cujos métodos nem de longe são tão bem elaborados. Assim, as técnicas descritas nesta seção são conhecidas como técnicas subjetivas ou arbitrárias.
É comum as previsões precisarem de análises de causa e efeito
A abordagem geral das técnicas subjetivas é considerar todas as influências comerciais que podem afetar as vendas futuras, calcu lar seus efeitos individuais e finalmente combiná-los para definir uma previsão. A maior parte dessas influências são fatores exter nos, pois se localizam fora do escopo de seu controle imediato. Como demonstra a Figura 10.7, os fatores externos abrangem a situação econômica, as características do mercado para o produto cujas vendas estão sendo previstas e as necessidades e desejos dos clientes que irão comprar o produto. Os fatores internos, como as próprias decisões sobre promoções e de marcações de preços, também contam.
Os fatores mercadológicos são mais difíceis de modelar
O principal efeito dos fatores econômicos gerais é sua ação como multiplicado r nas vendas: uma economia sólida e em expansão geralmente possibilita o aumento nas vendas, ao passo que uma economia deficiente reduz as vendas. Como o efeito da economia sobre as vendas é fácil de modelar, é relativamente simples incorporá-lo às previsões. O mais comum é que sejam feitos ajustes às previsões das vendas com base nos valores atuais de um ou mais indicadores econômicos.
Os fatores mercadológicos são mais difíceis de incorporar porque sua interação se dá de formas complexas. Esses fatores incluem mudanças no tamanho do mercado, ações dos concorrentes e efei tos das modificações de preferências e modas. A melhor maneira de prever as mudanças no tamanho e a participação no mercado é aplicar técnicas de análises de tendência a partir da estatística e utilizar os resultados para ajustar as previsões de vendas. As ações dos concorrentes são praticamente impossíveis de prever, então o melhor que a empresa tem a fazer nesse sentido é executar uma série de cenários 'simulados' visando a determinar o quanto suas vendas são vulneráveis a tantas manobras da concorrência. Agora, prever os efeitos de preferências e modas quase sempre se resume a molhar a ponta do dedo indicador e estendê-lo ao vento.
Enfim é o cliente que orienta a demanda
O conjunto mais crítico de fatores externos mostrado na Figura 10.7 é o de exigências e objetivos dos clientes-alvo de um produto. Em categorias de produtos previamente estabelecidas, os clientes muitas vezes sabem o que querem e conseguem articular suas exi gências se assim for solicitado. Nos casos de produtos novos ou recém-lançados, em que ocorre uma rápida inovação, os clientes podem não ter formulado suas exigências de maneira sistemática. Nesse caso, normalmente é melhor manter o foco nos objetivos dos clientes para descobrir quais produtos em potencial seriam mais aprazíveis a eles. Em ambos os casos, nada substitui a iniciativa de questionar o cliente valendo-se de uma combinação de pesquisas, grupos de discussão e entrevistas.
As ações da empresa influenciam diretamente a demanda
Os únicos fatores internos ilustrados na Figura 10.7 são as ações de sua empresa relacionadas a posicionamento, demarcações de pre ços e promoções de seu produto. Como, comparados com os fatores externos, existem tão poucos fatores internos, é preciso utilizá-los visando ao benefício completo para a influência na demanda. A forma exata de utilizá-los depende de sua estratégia de cadeia de suprimentos. Por exemplo, se sua meta é ser líder em preços em seu mercado, então seus preços devem ser baixos o suficiente para induzir seus clientes a conduzir as transações até você. O aprovei tamento dos fatores internos para influenciar a demanda é um tó pico central no projeto da cadeia de suprimentos.
Novos produtos são os mais difíceis de prever
O maior desafio na previsão da demanda é prever as vendas de produtos inovadores. Como vemos na Figura 10.8, produtos novos atravessam um ciclo de vida caracterizado por baixo volume de vendas enquanto os clientes decidem se optam pelo produto, em seguida um período de rápido crescimento no auge de aceitação do produto e finalmente a fase de vendas estáveis ou em queda depois que o produto se firma no mercado. As dificuldades em prever pro dutos inovadores estão na previsão do momento em que o produto ingressará em sua fase de crescimento, a rapidez com que as ven das irão decolar e a altura máxima que irão atingir. Prognosticar esses números é um jogo extremamente arriscado. Se você supe restimar a aceitação do produto, ficará num beco sem saída com excesso de capacidade de produção e estoques inertes. Subestiman do-a, o troco serão clientes descontentes e medidas dispendiosas para acelerar a produção, além de oferecer a oportunidade a seus concorrentes de abocanhar participação no mercado.
Novos produtos costumam registrar pontos desencadeantes (tipping points)
Um dos motivos pelo qual a previsão da demanda de produtos no vos é tão complicada é que o comportamento das vendas ao longo do tempo pode tomar-se extremamente complexo. Trata-se de um contexto em que se sabe que essa relação em particular surge na forma de um fenômeno denominado ponto desencadeante. Ele foi descoberto no estudo de epidemias de doenças contagiosas, mas hoje passou a ser aplicado a diversos outros tipos de sistemas 'contagiosos', incluindo índices de cri minalidade nas metrópoles, tendências da bolsa de valores e pa drões de consumo.
O ponto desencadeante ocorre por meio da interação de pessoas que transmitem um tipo de 'germe' entre si, seja literalmente um germe de alguma doença, seja o germe de uma idéia sobre crimes, economia ou um produto desejável. Quando determinado limite de pessoas 'infectadas' é alcançado - o ponto desencadeante -, a probabilidade de infecção se eleva vertiginosamente e desencadeia uma epidemia. A Figura 10.9 ilustra como isso funciona através do gráfico das vendas de um novo tipo de produto - um relógio com acesso à internet, por exemplo - comparadas com o número de pessoas usando o relógio no momento. As vendas começam na cur va inferior e sobem gradativamente à medida que mais pessoas passam a usar o relógio, como era de se esperar. Mas depois que um certo número de pessoas passa a usar o relógio a probabilidade de outras serem 'contaminadas' pelo desejo de possuir esse relógio re gistra um salto repentino e as vendas mudam para uma curva de crescimento totalmente diferente. Surpreendentemente, as vendas permanecem na curva superior mesmo quando o relógio fica fora de moda e só cairão novamente para a curva inferior quando os relógios praticamente desaparecerem dos pulsos.
O comportamento do ponto desencadeante - para doenças e idéias - já é bem compreendido hoje e pode ser reproduzido por meio de um simples modelo matemático de comunicação. O que ainda não entendemos muito bem é como prever se o surgimento específico de uma doença ou idéia infecciosa atingirá o ponto desencadeante e desfechará a epidemia. Portanto, com relação aos pontos de sencadeantes, é importante compreender que eles simplesmente existem e podem gerar saltos de demanda totalmente inesperados, assim como fracassos repentinos de demanda mesmo após longos períodos de popularidade. O comportamento do ponto desencadeante é mais provável com produtos altamente inovadores e é mais co mum quando a decisão de compra de um produto é altamente in fluenciada pela moda - a receita clássica das modas passageiras. Se você comercializa esse tipo de produtos, não se assuste se as vendas de repente explodirem sobre você. Se isso ocorrer, esteja certo de que irão implodir da mesma forma súbita após um mode rado, mas constante, declínio nas vendas.
Integrando as Previsões
Uma boa maneira de melhorar a confiabilidade das previsões de demanda é solicitar que diversos analistas gerem previsões inde pendentemente e, a seguir, combinem os resultados. O problema aqui é descobrir como integrar as previsões de maneira lógica. Uma das soluções seria simplesmente tirar a média de todas, mas isso poderia ser arriscado. Assim como a agregação de produtos sazo nais com diferentes picos de vendas pode ignorar os efeitos da sazonalidade, a média de previsões independentes pode ocultar padrões que estão nítidos em cada previsão, mas que não se ali nham com exatidão entre as análises de previsão. A melhor estra tégia é tentar compreender a lógica por trás de cada previsão e, de alguma forma, combinar essas lógicas, não apenas os números.
A solução óbvia - simplesmente reúna os analistas de previsão em uma sala e deixe que cheguem a uma conclusão - nem sempre traz resultados positivos. A experiência mostra que essas discussões rapidamente se tomam uma competição de decisões, e a previsão 'integrada' acaba geralmente correspondendo à previsão do analis ta mais incisivo. A alternativa mais aconselhável é o uso da técni ca Delphi, pela qual os analistas chegam a um consenso sem nun ca se reunir em grupo. Em vez disso, os analistas enviam suas previsões e suas respectivas fundamentações por escrito para uma parte neutra, que por sua vez cria uma comparação resumida das previsões sem revelar seus autores. Os analistas então modificam suas previsões conforme acharem conveniente considerando as análises de seus colegas anônimos, e esse processo se repete até a chegada de um consenso. Embora demorada, pesquisas mostram que essa técnica produz previsões substancialmente mais objetivas e confiáveis.
Os departa mentos em geral fazem previsões de forma independente
Combinar as previsões visando a um consenso é difícil dentro de um único departamento, mas o problema se toma ainda mais sério quando as previsões são geradas por departamentos distintos. Mui tos departamentos são importantes na previsão da demanda, incluin do marketing, vendas, produção, distribuição, finanças e pessoal. Infelizmente, esses grupos possuem perspectivas diferentes sobre a demanda, valem-se de técnicas diferentes para prevê-Ia e apresen tam incentivos específicos sobre até que ponto desejam que as pre visões sejam elevadas. A técnica Delphi se aplica aqui também, mas poucas empresas se empenham em unificar suas previsões. Em vez disso, elas simplesmente deixam que cada departamento faça sua previsão independentemente e efetuam planejamentos de acordo, ou seja, uma fórmula quase garantida de promoção de de sentendimentos departamentais e desordem corporativa.
As empresas também fazem previsões de forma independente
Se a integração de previsões entre departamentos é complicada demais para a maior parte das empresas, não deve causar espanto o fato de que menos empresas ainda passam para a etapa seguinte e integram suas previsões com as de outras empresas na cadeia de suprimentos. Mas o fracasso nessa tarefa é um dos problemas mais nocivos no gerenciamento da cadeia de suprimentos, pois prejudi ca a eficiência e a eficácia da cadeia inteira. Entenda por quê: quando cada fornecedor da cadeia prevê as necessidades de seus clientes imediatos, todas as empresas na cadeia estão prevendo a demanda de outros, como vemos na Figura 10.10. Isso causa um excessivo desperdício de energia porque cada empresa está prevendo uma versão diferente da mesma demanda subjacente. Pior ainda, as pre visões elo-a-elo podem adicionar erros que sobem em cascata e se amplificam a montante na cadeia.
Apenas a demanda do cliente deve ser prevista
Uma breve reflexão sobre a verdadeira origem da demanda sugere uma abordagem muito melhor. Quando uma cadeia de suprimen tos é vista como um todo, existe apenas uma fonte genuína de demanda: os consumidores dos produtos acabados. Todas as outras demandas - para matérias-primas, pré-montagens, produtos in termediários, entre outros -, no final das contas, originam-se das compras dos consumidores. Para refletir essa diferenciação, a de manda do consumidor é conhecida como demanda independen te. Todas as compras realizadas por empresas acima dos consumi dores de alguma forma dependem das escolhas feitas por eles, por isso essas compras são chamadas de demanda dependente. A visão contemporânea sobre as previsões afirma que apenas a de manda independente deve ser prevista e todas as outras demandas devem se originar dessas previsões.
A melhor estratégia é compartilhar as previsões
Apenas o fato de manter cada empresa focada em suas atividades de previsão da demanda independente não exclui a previsão redundan te. Tópico em questão: é comum que fabricantes e varejistas façam individualmente as próprias previsões da demanda do consumidor e ambos justifiquem essa atitude alegando possuir uma compreensão melhor dos hábitos dos consumidores. Mas a estratégia mais poderosa é fazer com que os parceiros da cadeia de suprimentos colaborem para a criação de uma previsão compartilhada, integrando suas perspecti vas particulares sobre o comportamento do consumidor visando a obter maior credibilidade nas previsões para as vendas futuras (Figura 10.11). Novamente, processos formais como a técnica Delphi podem ser necessários para garantir que as previsões compartilhadas reflitam fiel mente as previsões de todas as empresas envolvidas.
A previsão colaborativa melhora os prognósticos
A previsão colaborativa lida perfeitamente com os problemas des critos no início desta seção. Primeiramente, a duplicação de esfor ços é excluída, muitas vezes reduzindo o trabalho total dedicado às previsões em 80% ou mais. Em segundo lugar, não há efeito casca ta de erros a montante na cadeia, distorcendo a demanda. A vanta gem mais expressiva, no entanto, é a melhoria na exatidão da pre visão resultante do compartilhamento de informações sobre o comportamento do consumidor. Existem padrões de vendas visí veis aos fabricantes, mas invisíveis aos distribuidores e varejistas, mas há outros aspectos do comportamento do consumidor que só podem ser observados de perto. Quando os parceiros da cadeia de suprimentos integram suas análises particulares para melhorar sua compreensão da demanda independente, conseguem realizar um trabalho muito melhor no sentido de antecipar as necessidades dos consumidores que mantêm a cadeia de suprimentos em operação.
Existem diversos obstáculos à previsão colaborativa. As previsões de vendas geralmente são consideradas estritamente confidenciais, e o compartilhamento desses dados requer um certo grau de confian ça e franqueza que simplesmente não é compatível com o relacio namento concorrente que há muito tempo caracterizou a relação entre clientes e fornecedores. Mas as vantagens competitivas da integração da cadeia de suprimentos estão incentivando mudanças profundas, e as duradouras barreiras à cooperação estão se desa gregando à luz do JIT, da resposta rápida, do reabastecimento con tínuo e de outros mecanismos existentes no mercado. É chegado o momento da opção pela previsão colaborativa, e a maioria das empresas parece estar pronta para aceitá-la.
Os sistemas de previsão oferecem ferramentas poderosas de antecipação da demanda que está prestes a se instalar em sua cadeia de suprimentos, mas a utilização eficaz dessas ferramentas pressupõe que você saiba o momento de aplicá-las. As análises de séries temporais geram as mais exatas previsões, porém esse modelo simplesmente procura padrões no histórico de vendas e os projeta para o futuro. Para produtos maduros em mercados estáveis, isso pode ser suficiente. Mas para outros produtos é preciso transcender a análise dos padrões de estatística e estudar os relacionamentos de causa e efeito para prever as vendas. É preciso muito trabalho para gerar boas previsões, porém a capacidade de alinhar seu planejamento de produtos para que ele corresponda às vendas futuras proporciona um excelente retomo sobre seu investimento no processo. As vantagens podem ainda ser expandidas se você trabalhar junto com seus parceiros comerciais e integrar suas análises com o objetivo de entender melhor a principal origem da demanda, ou seja, os hábitos de compra dos consumidores no extremo final de sua cadeia.
Melhorando o Desempenho
As técnicas de previsão da demanda e planejamento do produto oferecem inúmeras oportunidades de melhorar o desempenho de uma cadeia de suprimentos, mas esses aprimoramentos não ocorrem automaticamente. O principal alicerce de qualquer trabalho de aperfeiçoamento é um conjunto de objetivos comerciais claro e coerente. Sabendo aonde você deseja chegar, é possível descobrir como proceder e então escolher as melhores formas de avaliar seu progresso. Entretanto, os objetivos apenas funcionam se conseguirem orientar a empresa na mesma direção, e por isso precisam ser cuidadosamente alinhados entre si. Finalmente, embora o foco da maioria das tentativas esteja nas melhorias operacionais, a previsão e o planejamento são, por si sós, recursos avançados que você precisa monitorar e aprimorar ao longo do tempo.
Definindo Objetivos
O Capítulo “Avaliando o Desempenho” apresentou uma estrutura para compreendermos a ampla gama de medidas disponíveis para monitoramento do de sempenho das cadeias de suprimentos e sua organização em ter mos de medidas de tempo, custos, eficiência e eficácia. Apesar de todas possibilitarem o acesso a algum dado útil, seu verdadeiro va lor está na contribuição ao acompanhamento do progresso direcionado a objetivos específicos. Basicamente, necessita de um conjunto de objetivos comerciais claro e coerente para orientar seus esforços canalizados para as melhorias em sua cadeia de suprimen tos. Você está tentando reduzir custos? Aumentar a satisfação dos clientes? Fazer seus produtos chegarem ao mercado mais rapidamente? Ampliar sua participação no mercado? Todas as anterio res? Se você não souber qual meta deseja cumprir, nenhuma dose de medidas solucionará seu problema.
Uma vez estabelecidos os objetivos, a medida do progresso em relação a esses objetivos é direta (Figura 12.1). O primeiro passo é escolher um conjunto adequado de medidas para acompanhamento de seu progresso visando a cada objetivo. Para cada medida selecio nada, você precisa de um parâmetro de leitura para determinar seu desempenho atual, definir uma meta para seu desempenho futuro e, em seguida, realizar leituras periódicas para acompa nhar o progresso em relação a sua meta. Se sua intenção é melho rar a eficiência de seu processo de atendimento, por exemplo, você poderia decidir medir o lead time de atendimento, o custo de processamento do pedido e o número de pedidos registrado por representante de serviços ao cliente. Essa estratégia combateria o problema a partir de três perspectivas diferentes: tempo, custo e eficiência. Cada uma dessas medidas passaria pelo ciclo demons trado na Figura 12.1.
Como podemos ver por esse exemplo, a aplicação de diversas medi das para cada objetivo pode ajudar a garantir que sua empresa realmente está melhorando o desempenho, e não apenas acumu lando resultados. A redução do lead time de atendimento é positi va, mas, se ao mesmo tempo o custo por pedido se eleva, isso quer dizer que a real melhoria na eficiência pode não estar ocorrendo. Igualmente, a medida isolada da produtividade por representante de serviços ao cliente pode não proporcionar um panorama com pleto porque seria possível atingir a meta dessa medida dispen sando alguns representantes e distribuindo o trabalho entre os fun cionários remanescentes, tomando assim o processo de atendimento mais vagaroso. Desse modo, mesmo três medidas podem não ser suficientes nesse caso; talvez seja possível alcançar as três metas forçando todos a trabalhar mais rápido, provocando erros que cus tam mais que a economia proveniente das melhorias. Se essa for uma preocupação genuína, seria aconselhável incrementar esse grupo de medidas com uma medida de precisão do pedido ou sa tisfação do cliente.
O exemplo também ilustra a importância de procurar padrões na forma como medidas relacionadas se alteram no decorrer do tempo. Citando outro exemplo. suponha que você está tentando melhorar sua competitividade aumentando o nível de serviço ao cliente (CSL). Se suas medidas de CSL sobem mas as medidas de satisfação do cliente não as acompanham, isso sinaliza que há algo errado, seja com o objetivo, seja com as medidas. Existe a possibili dade de seus clientes realmente estarem insatisfeitos com alguma coisa que não seja o nível de serviço ou talvez você esteja utilizan do as medidas erradas de CSL. Mas um padrão inesperado indica que algo está errado e você precisa descobrir o que pode ser.
Mantenha quantidades razoáveis de objetivos
O fato de várias medidas serem necessárias para cada objetivo enfatiza a importância de sempre se lidar com uma quantidade razoável de objetivos por vez. Pesquisas revelam que a maior parte das empresas define números exagerados de objetivos e utiliza pouquíssimas medidas. causando conflitos no direcionamento da companhia e confusão com relação a seu progresso. De acordo com os resultados de um estudo. os líderes de mercado em matéria de desempenho da cadeia de suprimentos costumam concentrar seus esforços em três a cinco áreas-chave, definindo e acompanhando diversas medidas referentes a cada área. Outra característica inte ressante dessas empresas líderes está no fato de preferirem medidas de eficácia às medidas de eficiência. Por exemplo, 85% medem entregas pontuais. ao passo que apenas 75% medem custos da ca deia de suprimentos e pouco mais da metade (53 %) medem a rotatividade dos estoques.
Outro ponto fundamental para o êxito nos aprimoramentos é esta belecer metas realistas e exeqüíveis para cada medida. Imagine que você decida adotar uma medida de pedido perfeito e descubra que seu índice atual é de 82 %. Seu objetivo pode ser elevá-lo para 97%, mas alcançar esse nível de aperfeiçoamento em um intervalo de tempo médio provavelmente não seria uma meta realista. Tal vez uma estratégia melhor fosse definir algo em torno de 90% após um ano, 95% após outro ano e 97% para o terceiro ano. Assim você obtém uma série de êxitos controlados como ponto de parti da, em vez de realizar uma tentativa única e tempestuosa direcio nada a sua meta final.
Existem três formas usuais de estabelecer objetivos: buscar uma melhoria percentual em relação ao desempenho atual, realizar um benchmarking com você mesmo em relação à concorrência e usar os modelos formais para descobrir oportunidades de melhorias. A definição de melhorias percentuais é sem dúvida a mais comum das três, provavelmente por ser a mais fácil, mas também existem vantagens importantes na utilização das outras duas técnicas. Por exemplo, se os benchmarks com a concorrência revelarem que você se enquadra entre as melhores empresas do mercado em determi nada medida, uma tentativa de elevar essa medida em um percen tual alto terá grandes chances de fracassar e poderá levar seu de sempenho superior para a ruína também.
Os benchmarks revelam diferenças no desempenho
Outro aspecto atraente dos benchmarks por setor é que eles reve lam as diferenças entre a concorrência, e diferenças maiores geral mente se traduzem em oportunidades maiores. Os benchmarks de cadeia de suprimentos, ao contrário de outras áreas operacionais, costumam revelar discrepâncias consideráveis em desempenho. A Figura 12.2 ilustra alguns resultados de uma pesquisa que compa rou empresas cujo desempenho na cadeia de suprimentos foi clas sificado como 'bom' a 'excelente' com empresas de desempenho considerado 'insatisfatório'. A diferença entre as empresas não foi por poucos pontos percentuais: as empresas no ponto inferior da escala levavam quase 50% mais tempo para atender seus pedidos e girar seu capital, mantinham estoque praticamente pelo dobro do tempo e registravam o dobro de entregas atrasadas. Trata-se de uma enorme defasagem que representa uma vantagem competitiva e financeira extraordinária para as empresas superiores na escala.
Os modelos sugerem estratégias inovadoras
Os modelos sugerem estratégias inovadoras
A menos comum de todas as técnicas de definição de metas é a aplicação de modelos formais, o que é lamentável, pois essa abor dagem pode ser a mais reveladora das três. Se você utiliza um siste ma APS ou um simulador para modelar sua cadeia de suprimentos e buscar soluções ótimas, poderá descobrir potencial para alcançar um desempenho inimaginável numa área inesperada. Melhor ainda, em vez de apenas oferecer um feedback geral sobre seu desem penho em relação à concorrência, o modelo mostrará exatamente o que você deve fazer para alcançar esse diferencial. Por exemplo, poderia revelar que a terceirização de todas as suas entregas para a Federal Express duplicaria seu desempenho em diversas medidas chave, ao mesmo tempo cortando seus principais custos, ainda que as entregas individuais fossem mais caras do que são agora. É claro que a eficácia do modelo depende das suposições que o sustentam, mas é possível testá-lo experimentando a nova idéia em pequena escala e refinar essas suposições com base nos resultados que o modelo apontar.
Evitando Conflitos
Depois de escolher suas medidas e definir suas metas, os valores reais que você gravar fornecerão feedback constante sobre seu de sempenho em relação a seus objetivos. Em princípio, desde que cada medida se mova na direção desejada, você provavelmente observará estabilidade na melhoria de sua cadeia de suprimentos. Na prática, porém, os objetivos muitas vezes são conflitantes entre si, fazendo com que o progresso direcionado a um objetivo o afaste de outro objetivo. Esse problema ligado aos objetivos conflitantes pode ser particularmente difícil de detectar nas cadeias de supri mentos, uma vez que grupos diferentes dentro da empresa podem definir os próprios objetivos sem nunca perceber que estão geran do conflitos. No entanto, se você não conseguir detectar e eliminar esses conflitos, sua empresa irá trabalhar contra si mesma, empe nhando-se bastante mas reduzindo sua capacidade de garantir um progresso efetivo.
Os níveis de estoque são um campo de batalha comum
A Figura 12.3 demonstra um exemplo simples, mas comum, desse tipo de conflito. Uma equipe de manufatura visa alcançar o objeti vo de aumentar os giros de estoque de 14 para 18 e por isso está tentando reduzir seus três estoques. Enquanto isso, a equipe de compras busca a meta de redução de custos de pedido em 10% efetuando pedidos maiores, o que aumenta o estoque de matérias primas em vez de reduzi-lo. Paralelamente, a força de vendas em purra alucinadamente produtos porta afora para receber bônus por atingir sua meta de vendas trimestral, e precisa de mais produtos acabados para poder oferecer aos clientes mais opções e maior agi lidade de entrega. Em vez de conduzir a empresa a um ritmo constante de melhorias, esses objetivos incompatíveis geram uma tensão crônica que move a empresa em direções diferentes. A em presa quer se mover rapidamente, mas, assim como o monstro de Frankenstein, a maior parte de sua energia se dedica a coordenar os próprios movimentos e o melhor que consegue fazer é cambalear.
É preciso alinhar os objetivos entre os departamentos
Fica claro que a única maneira de obter um verdadeiro progresso é alinhando os objetivos entre todos os departamentos envolvidos no gerenciamento da cadeia. Infelizmente, o gerenciamento eficaz da cadeia de suprimentos envolve quase todos os departamentos da empresa, e as tradicionais motivações e práticas desses grupos fazem com que o alinhamento se tome um processo complicado. Em vários casos, nem se sabe como transformar objetivos em pon tos comuns. Como os incentivos de vendas, baseados em receita, podem alinhar-se com os objetivos de produção, baseados em cus to, qualidade, produtividade e outras medidas? E se o alinhamento de objetivos dentro de uma única empresa é tão complicado assim, como um grupo de empresas independentes espera definir e alcan çar objetivos comuns em uma cadeia de suprimentos?
o lucro oferece uma base para o alinhamento
Uma das estratégias para solucionar esse problema é encontrar um objetivo único e comum e utilizá-la como ponto de partida para mapear todos os objetivos. O candidato óbvio para definir esse ob jetivo comum é o lucro; se o alcance de um objetivo reduz os lucros em vez de elevá-las, talvez não seja um objetivo benéfico. Obviamente, alguns objetivos podem reduzir os lucros de curto prazo para elevá-las a longo prazo, mas existem fórmulas comerciais padrão para enfrentar essa situação levando em consideração o valor tempo do investimento de capital.
Os objetivos conduzem aos lucros em três níveis
Na verdade, é útil pensar nos objetivos localizados em três níveis, correspondendo aos níveis de gerenciamento usados para organi zar este livro: operações, planejamento e projeto (Figura 12.4). Para justificar os objetivos operacionais, basta demonstrar aumento nas vendas ou redução nos custos. Para objetivos de planejamento, é possível comparar o valor presente líquido dos lucros futuros com custos mais imediatos para demonstrar o lucro real esperado resul tante do alcance do objetivo. Da mesma forma, você justificaria os investimentos em capital para melhorar o projeto da cadeia calcu lando o retomo sobre o investimento nesses ativos. Feitos esses ajustes para o valor tempo do investimento de capital, é preciso conseguir mapear todos os objetivos para a moeda comum dos lu cros, facilitando a comparação de seus respectivos méritos e garan tindo que todos estejam alinhados à lucratividade.
O mapeamento de lucro revela conflitos
O mapeamento de objetivos para o lucro é simples em princípio, mas na prática pode rapidamente se tornar tão complexo que a única forma de compreender o impacto conjunto dos objetivos sobre o lucro é modelar a cadeia com esses objetivos posicionados e observar o que acontece. Para ter uma idéia da rapidez com que os conflitos surgem, considere o simples modelo conceitual de receita e despesa mostrado na Figura 12.5. Esse sistema comercial possui quatro inputs, todos monitorados, e um único output, o lucro. Conforme indicam os dois tipos de linhas de conexão do lado direito da figura, o lucro sobe com aumentos de receita e desce com aumentos de despesas. A receita, por sua vez, pode ser elevada aumentando-se os preços unitários ou o volume de vendas e as despesas podem ser reduzidas diminuin do-se os custos de capacidade ou de material. Até aqui, tudo bem; está perfeitamente claro em que direção girar o botão para aumentar os lucros.
Os preços naturalmente envolvem um trade-off
Bem, quase tudo - há um pequeno conflito, considerando que o aumento no preço além de um determinado ponto desestimula os compradores e reduz o volume de vendas, como indica o elo nega tivo entre preço e volume. Isso significa que o preço exerce efeitos conflitantes sobre a receita: a preços baixos, o aumento do preço aumenta a receita; a preços altos, o aumento do preço reduz a re ceita. O ponto em que os lucros atingem um pico seria, é claro, um bom preço a ser estipulado para um produto. Mas qual é esse pre ço? Depende das especificidades do modelo: os valores dos parâmetros, os formatos das relações individuais, e assim por dian te. Pelo menos nesse modelo simples, a redução do custo de mate riais sempre elevará seu lucro, mas não existe uma regra simples capaz de nos dizer como o aumento ou a redução do preço afetará seus lucros.
Esta não é uma descoberta particularmente profunda: todo gerente sabe que o preço envolve um trade-off entre o lucro por unidade e o número de unidades vendidas. Mas o modelo se toma um pouco mais interessante com a adição de alguns objetivos. A Figura 12.6 mostra o mesmo modelo básico de lucro com três medidas comuns de desempenho de cadeia de suprimentos: lead time, índice de aten dimento e estoque. É óbvio como essas medidas aparecerão nos objetivos da cadeia de suprimentos; quase todas as empresas gosta riam de reduzir seus lead times, melhorar seus índices de atendi mento e diminuir seus níveis de estoque. Mas esses objetivos são compatíveis?
É difícil prever os efeitos sobre o lucro
Considere os efeitos dos níveis de estoque. Como podemos ver pelas conexões do lado esquerdo do diagrama, níveis altos de estoque aumentam o custo de capacidade e de materiaL ou seja, a redução do estoque definitivamente reduziria as despesas. Mas a manutenção de mais estoque permite índices de atendimen to mais altos e lead times mais curtos, e é exatamente nesse ponto que se localiza o conflito dos objetivos. É claro que exis tem outros modos de melhorar os lead times e os índices de aten dimento. Você poderia, por exemplo, reduzir os lead times ins talando os estoques mais perto dos clientes, mas isso elevaria os custos de capacidade, pois exigiria mais instalações de arma zenagem. E assim por diante. Em suma, simplesmente não existe nenhuma maneira de prever os efeitos das mudanças em qual quer uma dessas medidas sem uma compreensão detalhada do sistema como um todo. Ainda que seja 'óbvia' a direção em que se deve girar o botão, qualquer modificação que você rea lizasse poderia terminar prejudicando o lucro em vez de incen tivar sua melhoria.
Há uma grande lição a ser aprendida com esse pequeno modelo: não existem fórmulas simples de melhorar sua cadeia de supri mentos. A redução dos lead times, a melhoria nos Índices de aten dimento e o aumento no número de giros podem promover apri moramentos consideráveis no desempenho, mas também causar mais prejuízos do que benefícios. Cada uma dessas medidas possui uma definição ótima, e essas definições interagem de forma com plexa. A única maneira de melhorar sua cadeia de suprimentos com segurança é modelá-la e permitir que o modelo procure as definições que resultarão no lucro máximo. A partir disso, é possí vel usar essas definições como metas para cada medida em vez de escolher metas arbitrárias ou simplesmente dedicar o maior esforço possível no que parece ser a direção correta. Se o modelo afirmar que você deve aumentar os giros de estoque de dez para 15, então não ultrapasse 15; forçá-los para 20 pode ser tão ruim para sua empresa quanto mantê-los em dez.
Essa lição pode ser difícil de digerir. Ao longo da história dos negó cios, os gerentes fizeram julgamentos subjetivos sobre as medidas que melhorariam o desempenho de seus grupos e, em seguida, tra balharam com essas medidas escolhidas da melhor forma possível. Essa fórmula tradicional para o sucesso foi abalada nas últimas dé cadas com o advento da tecnologia da informação. Os modelos matemáticos e de simulação hoje revelam a verdadeira comple xidade dos sistemas de negócios, evidenciando a complexa interdependência entre objetivos e medidas, cujos méritos próprios um dia pareceram bastar. Hoje, o caminho para a excelência não está na me lho ria das medidas de desempenho individuais, como giros de estoque e índices de atendimento, mas na aplicação de modelos formais buscando encontrar o melhor equilíbrio entre es sas medidas.
