Gerenciamento da demanda
Introdução
A demanda de um determinado bem é dada pela quantidade de bem que os compradores desejam adquirir num determinado período de tempo. A demanda não é uma variável sob controle direto do fornecedor e tem um impacto significativo na cadeia de suprimento. Ela é influenciada por fatores tais como preços praticados pelas concorrentes, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc.
A Gestão da Demanda está relacionada com a habilidade de prever a demanda, com o canal de comunicação com o mercado, no poder de influência sobre a demanda, na habilidade de cumprir prazos, e de priorizar e alocar os recursos disponíveis.
A Gestão da Demanda deveria ser de responsabilidade das áreas comercial (marketing e vendas) e planejamento, em conjunto. Se a gestão fica por conta somente da área comercial, em alguns casos, existe a manipulação de previsão de superestimar para induzir uma grande produção e garantir a disponibilidade de produtos finais para venda ou de subestimar para que as vendas reais ultrapassem as previsões. Se a gestão fica por conta somente da área de planejamento, as previsões são feitas apenas com dados históricos de pedidos.
Papel da Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos.
Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, climática, etc. exercem influência sobre a demanda. Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos sobre a cadeia de Suprimentos requer coleta de dados, que auxiliam o fornecedor a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda, a verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está e a antever os impactos em sua cadeia de suprimentos.
A estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações relacionadas à cadeia de suprimentos. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, estoques, etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais recomendada, consistindo o problema em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender e o comprometimento desejado do nível de serviço, do resultado da empresa (custo de capital) e do custo de oportunidade (maior venda ou premium de preço).
Os erros de previsões de demanda tem significativos impactos na cadeia de suprimentos e podemos citar:
·Maior trabalho de comunicação – interna e externa da empresa, de modo a minimizar o impacto dos erros de previsão.
·Como os estoques são um importante mecanismo de amortecimento da discrepância e flutuação da demanda, dependendo do volume, estes podem vir a representar de um a dois terços dos custos logísticos, levando a empresa a despender recursos não previstos, visando se desfazer (efetuar descontos) ou recompor (por exemplo trabalhar em horas extras) os estoques, quando de uma flutuação imprevista da demanda.
·A sistematização dos erros de previsão de demanda desvincula a administração dos estoques e o ritmo de trabalho da real demanda dos produtos acabados, gerando aumento do estoque de produtos acabados e baixa flexibilidade de resposta da cadeia.
·Pela variação brusca do estoque, pode ocorrer uma redução do estoque de segurança, contra escassez de matérias-primas, atrasos de pedidos, paralisação da linha de produção, problemas com fornecedores, problemas de qualidade na matéria-prima ou produto, ocorrências na fase de transporte, causando um desbalanceamento da cadeia de suprimentos e consequentemente redução da flexibilidade, atrasos de entrega, aumento do estoque (como redução do risco demanda) e perda de vendas.
·Como as previsões de demanda determinam a escala de produção, as estratégias de compras e as aquisições e decisões de inventário da fábrica, o custo de atingir níveis elevados de produção, para atender aos picos de demanda, tornam-se bastante elevados, no tocante à horas extras, manutenção dos equipamentos, custo de compras e de almoxarifado.
Gestão da Demanda e Nível de Serviço aos Clientes
Dado todo o avanço tecnológico, o mercado cada vez mais competitivo e exigente, o desafio para as organizações passam a ser a sua restruturação para tornar-se uma entidade que tenha capacidade de responder com rapidez e flexibilidade às exigências dos clientes e ainda manter-se num nível de rentabilidade satisfatório.
Para que a empresa alcance este objetivo a gestão da demanda desempenha um papel estratégico e importante, já que boa parte do planejamento de uma empresa deverá estar voltado principalmente para as expectativas de venda futura, que é a base para a empresa decidir se deve investir (ou não) no que e quando.
Em uma situação ideal em que não houvesse variabilidade e incertezas de demanda, seria um processo relativamente simples, produzir somente o que o mercado irá consumir; Porém como isso não ocorre no mercado real, é preciso se planejar para quantidade que se irá produzir dentro de uma previsão de demanda na qual se inclui estas incertezas; Para isso os gestores podem optar pelo acompanhamento da Demanda pela produção, o que pode não ser economicamente viável, e de fácil aplicação, já que este é um processo que exigirá a ativação ou desativação de recursos na mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui. Já a estratégia de nível de serviço consiste em decidir que percentual da capacidade máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é Ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Esta opção pode ser justificada quando as margens de lucro obtidas por ocasião da demanda máxima, cobrirão o custo da baixa utilização nos períodos normais.
Tanto a ociosidade quanto a insatisfação dos clientes não atendidos, são situações indesejáveis quando se trabalha com a fixação de um percentual de nível de serviço; o ideal é encontrar o equilíbrio entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda é maior que a capacidade.
Porém mais importante do que atender a toda a demanda, ou parte dela, é ter a preocupação de fazê-lo na melhor qualidade possível, pois esta é a única forma de que a empresa dispõe de não perder sua fatia de mercado.
Gestão da Demanda e Nível de Estoques.
Para alguns problemas encontrados na logística de uma empresa; como, erros na previsão da demanda, atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produção abaixo do esperado, podem ser lidados utilizando estoque de segurança.
Mas, o que se deve ter em mente, é que o estoque de segurança deve ser calculado de maneira adequada, se baseando em medidas precisas de incertezas do processo.
Vale lembrar que o excesso de estoque de segurança gera custos desnecessários de manutenção de estoques, relativos ao custo financeiro e de armazenagem. Por outro lado, o subdimensionamento deste, faz com que a empresa incorra em perdas de vendas ou freqüentes postergação de pedidos, gerando um nível de serviço insatisfatório.
Os principais problemas identificados no tratamento de incertezas e no dimensionamento de estoque de segurança são:
·Estoque de segurança baseado no feeling , sem qualquer parametrização;
·Utilização da meta de vendas como previsão de demanda;
·Utilização de uma porcentagem da demanda no lead time;
·Antecipação de pedidos de ressuprimento.
As principais fontes de incertezas para o processo logístico e suas formas de mensuração:
1.Variações entre demanda real e sua previsão são inevitáveis. Praticamente sempre haverá um erro de previsão. No entanto, precisamos atentar que quanto menor for este erro, menor será prejudicial para o processo de planejamento, diminuindo custos gerados pelo excesso ou falta de estoques. Deve-se verificar quanto se erra e como é a variação. Poderemos mensurar esta incerteza causada pela variabilidade na previsão, utilizando o indicador, chamado razão da previsão (Rp), sendo:
Rp = demanda real : previsão de demanda
Se Rp menor que 1 indica que demanda esteve abaixo da previsão e se maior que 1 indica uma demanda acima da previsão.
É mais utilizado a medição da variabilidade da demanda para parametrização de modelos de estoques; no entanto, os erros de previsão fornecem informações valiosas. Sistemas que apresentam comportamento de demanda muito variável, mas também previsível, pode-se utilizar estoques de segurança menores.
2.Atrasos no ressuprimento de produtos e matérias-primas afetam diretamente a gestão de estoques. A construção de uma base de dados é necessária para medir a incerteza do lead time. O intervalo entre a colocação do pedido e a sua disponibilidade, nos fornece o lead time real do produto. Quanto menor é a variabilidade do lead time, menores serão os estoques de segurança.
3.Também, a quantidade recebida de um pedido a menor, se não houver tempo de colocação de um novo pedido, afeta a gestão de estoque. Pode-se ser criado uma base de dados do indicador da quantidade fornecida, chamada Qf:
Qf = quantidade efetivamente disponível : quantidade pedida
Nos três casos, é necessária uma base de dados contendo por produto, uma série histórica de cada indicador. Devem ser calculados a média e o desvio padrão, a fim de se ter todos os parâmetros para o dimensionamento do estoque de segurança.
Só é possível dimensionar o estoque mínimo se possuirmos a informação correta do comportamento passado das incertezas.
(GARCIA, Eduardo S.; LACERDA, Leonardo S.; BENÍCIO, Rodrigo A.)
Técnicas de Gestão da Demanda
O planejamento da demanda deve ser iniciado com o plano de previsão de vendas, que é elaborado com base em dados históricos de venda, informações do pessoal que tem o contato com os clientes e informações de imprensa e mercado. Após análise, verifica-se a estimativa de consumo no futuro. Esta estimativa poderá ser influenciada negociando por meio de propaganda, promoção e prazo de entrega.
Nota-se que, nem toda a quantidade prevista de consumo no futuro, pode vir a ser a quantidade prevista de produção da empresa. Assim, cabe a empresa decidir a qual cliente vender.
O processo de previsão de vendas é muito importante na gestão da demanda. Dificilmente, uma empresa faz uma previsão 100% correta.
A incerteza da previsão de vendas se dá pelo mercado que é bastante instável e pela qualidade do sistema de previsão de vendas da empresa, que é um conjunto informações de dados históricos de venda, comportamentos atípicos e variáveis de vendas passadas, situação atual e previsão de variáveis que afetariam as vendas do futuro, economia atual e no futuro, informação de clientes para verificar comportamento de compra futura, informações sobre decisões área comercial que afetariam o comportamento das vendas.
Procedimentos da previsão de vendas a serem adotados pela empresas:
·Ao horizonte de previsão (curto, médio ou longo prazo):
1.curto prazo: utiliza-se a hipótese de que o futuro seja uma continuação do passado; ou seja, as mesmas tendências de crescimento ou declínio observadas no passado, devem permanecer no futuro.
2.médio prazo: estabelece-se as relações entre as vendas do passado e outras variáveis que expliquem seu comportamento.
3.longo prazo: leva-se em consideração mudanças tecnológicas, de design e introdução de produtos substitutos.
·Tipo de produto (classe A, B ou C, novo ou já existente);
·Tipo de decisão a ser tomada (o departamento que vai usar a previsão).
As técnicas para previsão de vendas são:
·Dados históricos de vendas, período a período;
·Informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das vendas passdas;
·Dados de variáveis correlacionadas as vendas que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas;
·Situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro;
·Previsão da situação futura de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro;
·Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e previsão da conjuntura econômica no futuro;
·Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de compra futura;
·Informações sobre decisões da área comercial que podem influenciar o comportamento das vendas.
(AROZO, Rodrigo)
(TARARAM, Alberto L)
Planejamento Colaborativo
O ritmo crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional, tem gerado a necessidade das empresas de reverem as práticas de relacionamento. A idéia de que os fornecedores devem trabalhar mais próximo de seus clientes, para dar-lhes um melhor nível de serviço, não é uma novidade, mas até bem pouco tempo era uma realidade distante, principalmente, devido as dificuldades relativas a integração de sistemas de informação.
A recente adoção de sistemas de planejamento de recursos em larga escala e mais recentemente da Internet, possibilitaram de maneira barata e fácil a troca de informações entre fornecedores e clientes. Deste modo, os esforços das empresas intensificam-se cada vez mais na busca por processos mais eficientes e pela adoção de sistemas de gestão mais modernos.
Dentro de uma visão de parceria, a elaboração conjunta de previsões de venda e do planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor ou do cliente, faz com que desenvolva-se uma postura proativa em relação a demanda final. Denominou-se de Planejamento Colaborativo, esta interação de informações relativas a previsão de vendas e aos planos de ressuprimento, com o objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimento do fornecedor e do cliente, tornando possível a diminuição dos estoques e de prazos dentro da cadeia de suprimentos, e a melhoria do nível de serviço, consequentemente aumento das vendas.
Através deste planejamento compartilhado, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras do cliente com o ciclo de produção do fornecedor. AROZO (19/08/02)
O processo de transferência de bens do ponto de origem no fornecedor ao mercado consumidor ou ao cliente final, denominado de cadeia de suprimento (Supply Chain), tem sido a moda nos últimos anos; entretanto com o planejamento colaborativo, um novo conceito está sendo introduzido, o da cadeia de demanda do cliente (Demand Chain), o qual transfere demanda do mercado para os fornecedores. Juntas, estas duas cadeias formam a cadeia de suprimento-demanda (Demand –Supply chain) e elas comunicam-se em dois lugares – no ponto de colocação do pedido (Order Penetration Point - local na cadeia onde o fornecedor aloca os produtos comprados pelo cliente) e no ponto de oferta de valor (Value-Offering Point - ponto onde o fornecedor satisfaz a demanda do cliente). HOLMSTRÖM (19/08/02)
Como exemplo, no caso de um fornecedor, a cadeia de suprimentos poderia ser – produzir, embalar, estocar e distribuir. Para um cliente, a cadeia de demanda poderia ter as seguintes etapas– o que vender, quantidades necessárias, estoques e o que comprar.
Cada ponto de colocação de pedido (OPP) tem custos e benefícios diferentes para o fornecedor e seus clientes (Exhibit 1). Quanto mais cedo na cadeia de suprimentos, mais são as etapas a serem completadas sem interrupção, e mais difícil será atender os pedidos prontamente. A vantagem para o fornecedor, neste caso, depende da economia gerada pela redução do estoque, de um lado, comparada com a possível redução das vendas, causadas pelo maior prazo de entrega e maior custo total para o cliente, de outro lado. Clientes e fornecedores dificilmente se beneficiam mutuamente neste caso. HOLMSTRÖM (19/08/02)
Com relação ao ponto de oferta de valor (VOP), movendo-o para trás da cadeia de demanda do cliente, mais benefício o cliente terá , requerendo mais trabalho do fornecedor (Exhibit 2).
O interesse maior do cliente é mover o VOP para o início da cadeia da demanda, e o fornecedor pode obter beneficios, se simultaneamente mover o OPP.
Coordenando os movimentos em ambas as cadeias de suprimentos e de demanda, através do Planejamento Colaborativo, fornecedores podem melhorar a eficiência de suas operações , bem como a de seus clientes. HOLMSTRÖM (19/08/02)
Vantagens do Planejamento Colaborativo
Do ponto de vista dos fornecedores, o Planejamento Colaborativo representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve à possibilidade de realização do planejamento de produção e distribuição em função da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o cliente, visando uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção ou distribuição. Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de uma forma mais estável, uma vez que se tem informação da demanda final, não contaminada por reações especulativas das demandas intermediárias. Isto significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do cliente e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes. AROZO (19/08/02)
Do ponto de vista dos clientes, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. Este comprometimento resulta em redução dos índices de falta de produtos, particularmente durante os períodos de promoção, pois o fornecedor já estará preparado para suprir o aumento repentino na demanda. Outra conseqüência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é função das incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiança depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em consideração as restrições existentes em ambas as partes.
Fica claro que o Planejamento Colaborativo, além de gerar economias para fornecedor e cliente, também divide os riscos entre os mesmos.
Processo do Planejamento Colaborativo
De forma geral, o Planejamento Colaborativo funciona da seguinte maneira: inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são então compartilhadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fornecedor, tais como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do cliente para o fabricante.
Conclusão
Em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, com a gestão da demanda, será possível identificar problemas e/ou oportunidades futuras e possibilitar no presente, a correção dos rumos da empresa, para satisfação e atendimento ao mercado, maxibilizando os seus lucros.
A demanda de um determinado bem é dada pela quantidade de bem que os compradores desejam adquirir num determinado período de tempo. A demanda não é uma variável sob controle direto do fornecedor e tem um impacto significativo na cadeia de suprimento. Ela é influenciada por fatores tais como preços praticados pelas concorrentes, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc.
A Gestão da Demanda está relacionada com a habilidade de prever a demanda, com o canal de comunicação com o mercado, no poder de influência sobre a demanda, na habilidade de cumprir prazos, e de priorizar e alocar os recursos disponíveis.
A Gestão da Demanda deveria ser de responsabilidade das áreas comercial (marketing e vendas) e planejamento, em conjunto. Se a gestão fica por conta somente da área comercial, em alguns casos, existe a manipulação de previsão de superestimar para induzir uma grande produção e garantir a disponibilidade de produtos finais para venda ou de subestimar para que as vendas reais ultrapassem as previsões. Se a gestão fica por conta somente da área de planejamento, as previsões são feitas apenas com dados históricos de pedidos.
Papel da Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos.
Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, climática, etc. exercem influência sobre a demanda. Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos sobre a cadeia de Suprimentos requer coleta de dados, que auxiliam o fornecedor a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda, a verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está e a antever os impactos em sua cadeia de suprimentos.
A estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações relacionadas à cadeia de suprimentos. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, estoques, etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais recomendada, consistindo o problema em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender e o comprometimento desejado do nível de serviço, do resultado da empresa (custo de capital) e do custo de oportunidade (maior venda ou premium de preço).
Os erros de previsões de demanda tem significativos impactos na cadeia de suprimentos e podemos citar:
·Maior trabalho de comunicação – interna e externa da empresa, de modo a minimizar o impacto dos erros de previsão.
·Como os estoques são um importante mecanismo de amortecimento da discrepância e flutuação da demanda, dependendo do volume, estes podem vir a representar de um a dois terços dos custos logísticos, levando a empresa a despender recursos não previstos, visando se desfazer (efetuar descontos) ou recompor (por exemplo trabalhar em horas extras) os estoques, quando de uma flutuação imprevista da demanda.
·A sistematização dos erros de previsão de demanda desvincula a administração dos estoques e o ritmo de trabalho da real demanda dos produtos acabados, gerando aumento do estoque de produtos acabados e baixa flexibilidade de resposta da cadeia.
·Pela variação brusca do estoque, pode ocorrer uma redução do estoque de segurança, contra escassez de matérias-primas, atrasos de pedidos, paralisação da linha de produção, problemas com fornecedores, problemas de qualidade na matéria-prima ou produto, ocorrências na fase de transporte, causando um desbalanceamento da cadeia de suprimentos e consequentemente redução da flexibilidade, atrasos de entrega, aumento do estoque (como redução do risco demanda) e perda de vendas.
·Como as previsões de demanda determinam a escala de produção, as estratégias de compras e as aquisições e decisões de inventário da fábrica, o custo de atingir níveis elevados de produção, para atender aos picos de demanda, tornam-se bastante elevados, no tocante à horas extras, manutenção dos equipamentos, custo de compras e de almoxarifado.
Gestão da Demanda e Nível de Serviço aos Clientes
Dado todo o avanço tecnológico, o mercado cada vez mais competitivo e exigente, o desafio para as organizações passam a ser a sua restruturação para tornar-se uma entidade que tenha capacidade de responder com rapidez e flexibilidade às exigências dos clientes e ainda manter-se num nível de rentabilidade satisfatório.
Para que a empresa alcance este objetivo a gestão da demanda desempenha um papel estratégico e importante, já que boa parte do planejamento de uma empresa deverá estar voltado principalmente para as expectativas de venda futura, que é a base para a empresa decidir se deve investir (ou não) no que e quando.
Em uma situação ideal em que não houvesse variabilidade e incertezas de demanda, seria um processo relativamente simples, produzir somente o que o mercado irá consumir; Porém como isso não ocorre no mercado real, é preciso se planejar para quantidade que se irá produzir dentro de uma previsão de demanda na qual se inclui estas incertezas; Para isso os gestores podem optar pelo acompanhamento da Demanda pela produção, o que pode não ser economicamente viável, e de fácil aplicação, já que este é um processo que exigirá a ativação ou desativação de recursos na mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui. Já a estratégia de nível de serviço consiste em decidir que percentual da capacidade máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é Ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Esta opção pode ser justificada quando as margens de lucro obtidas por ocasião da demanda máxima, cobrirão o custo da baixa utilização nos períodos normais.
Tanto a ociosidade quanto a insatisfação dos clientes não atendidos, são situações indesejáveis quando se trabalha com a fixação de um percentual de nível de serviço; o ideal é encontrar o equilíbrio entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda é maior que a capacidade.
Porém mais importante do que atender a toda a demanda, ou parte dela, é ter a preocupação de fazê-lo na melhor qualidade possível, pois esta é a única forma de que a empresa dispõe de não perder sua fatia de mercado.
Gestão da Demanda e Nível de Estoques.
Para alguns problemas encontrados na logística de uma empresa; como, erros na previsão da demanda, atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produção abaixo do esperado, podem ser lidados utilizando estoque de segurança.
Mas, o que se deve ter em mente, é que o estoque de segurança deve ser calculado de maneira adequada, se baseando em medidas precisas de incertezas do processo.
Vale lembrar que o excesso de estoque de segurança gera custos desnecessários de manutenção de estoques, relativos ao custo financeiro e de armazenagem. Por outro lado, o subdimensionamento deste, faz com que a empresa incorra em perdas de vendas ou freqüentes postergação de pedidos, gerando um nível de serviço insatisfatório.
Os principais problemas identificados no tratamento de incertezas e no dimensionamento de estoque de segurança são:
·Estoque de segurança baseado no feeling , sem qualquer parametrização;
·Utilização da meta de vendas como previsão de demanda;
·Utilização de uma porcentagem da demanda no lead time;
·Antecipação de pedidos de ressuprimento.
As principais fontes de incertezas para o processo logístico e suas formas de mensuração:
1.Variações entre demanda real e sua previsão são inevitáveis. Praticamente sempre haverá um erro de previsão. No entanto, precisamos atentar que quanto menor for este erro, menor será prejudicial para o processo de planejamento, diminuindo custos gerados pelo excesso ou falta de estoques. Deve-se verificar quanto se erra e como é a variação. Poderemos mensurar esta incerteza causada pela variabilidade na previsão, utilizando o indicador, chamado razão da previsão (Rp), sendo:
Rp = demanda real : previsão de demanda
Se Rp menor que 1 indica que demanda esteve abaixo da previsão e se maior que 1 indica uma demanda acima da previsão.
É mais utilizado a medição da variabilidade da demanda para parametrização de modelos de estoques; no entanto, os erros de previsão fornecem informações valiosas. Sistemas que apresentam comportamento de demanda muito variável, mas também previsível, pode-se utilizar estoques de segurança menores.
2.Atrasos no ressuprimento de produtos e matérias-primas afetam diretamente a gestão de estoques. A construção de uma base de dados é necessária para medir a incerteza do lead time. O intervalo entre a colocação do pedido e a sua disponibilidade, nos fornece o lead time real do produto. Quanto menor é a variabilidade do lead time, menores serão os estoques de segurança.
3.Também, a quantidade recebida de um pedido a menor, se não houver tempo de colocação de um novo pedido, afeta a gestão de estoque. Pode-se ser criado uma base de dados do indicador da quantidade fornecida, chamada Qf:
Qf = quantidade efetivamente disponível : quantidade pedida
Nos três casos, é necessária uma base de dados contendo por produto, uma série histórica de cada indicador. Devem ser calculados a média e o desvio padrão, a fim de se ter todos os parâmetros para o dimensionamento do estoque de segurança.
Só é possível dimensionar o estoque mínimo se possuirmos a informação correta do comportamento passado das incertezas.
(GARCIA, Eduardo S.; LACERDA, Leonardo S.; BENÍCIO, Rodrigo A.)
Técnicas de Gestão da Demanda
O planejamento da demanda deve ser iniciado com o plano de previsão de vendas, que é elaborado com base em dados históricos de venda, informações do pessoal que tem o contato com os clientes e informações de imprensa e mercado. Após análise, verifica-se a estimativa de consumo no futuro. Esta estimativa poderá ser influenciada negociando por meio de propaganda, promoção e prazo de entrega.
Nota-se que, nem toda a quantidade prevista de consumo no futuro, pode vir a ser a quantidade prevista de produção da empresa. Assim, cabe a empresa decidir a qual cliente vender.
O processo de previsão de vendas é muito importante na gestão da demanda. Dificilmente, uma empresa faz uma previsão 100% correta.
A incerteza da previsão de vendas se dá pelo mercado que é bastante instável e pela qualidade do sistema de previsão de vendas da empresa, que é um conjunto informações de dados históricos de venda, comportamentos atípicos e variáveis de vendas passadas, situação atual e previsão de variáveis que afetariam as vendas do futuro, economia atual e no futuro, informação de clientes para verificar comportamento de compra futura, informações sobre decisões área comercial que afetariam o comportamento das vendas.
Procedimentos da previsão de vendas a serem adotados pela empresas:
·Ao horizonte de previsão (curto, médio ou longo prazo):
1.curto prazo: utiliza-se a hipótese de que o futuro seja uma continuação do passado; ou seja, as mesmas tendências de crescimento ou declínio observadas no passado, devem permanecer no futuro.
2.médio prazo: estabelece-se as relações entre as vendas do passado e outras variáveis que expliquem seu comportamento.
3.longo prazo: leva-se em consideração mudanças tecnológicas, de design e introdução de produtos substitutos.
·Tipo de produto (classe A, B ou C, novo ou já existente);
·Tipo de decisão a ser tomada (o departamento que vai usar a previsão).
As técnicas para previsão de vendas são:
·Dados históricos de vendas, período a período;
·Informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das vendas passdas;
·Dados de variáveis correlacionadas as vendas que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas;
·Situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro;
·Previsão da situação futura de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro;
·Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e previsão da conjuntura econômica no futuro;
·Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de compra futura;
·Informações sobre decisões da área comercial que podem influenciar o comportamento das vendas.
(AROZO, Rodrigo)
(TARARAM, Alberto L)
Planejamento Colaborativo
O ritmo crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional, tem gerado a necessidade das empresas de reverem as práticas de relacionamento. A idéia de que os fornecedores devem trabalhar mais próximo de seus clientes, para dar-lhes um melhor nível de serviço, não é uma novidade, mas até bem pouco tempo era uma realidade distante, principalmente, devido as dificuldades relativas a integração de sistemas de informação.
A recente adoção de sistemas de planejamento de recursos em larga escala e mais recentemente da Internet, possibilitaram de maneira barata e fácil a troca de informações entre fornecedores e clientes. Deste modo, os esforços das empresas intensificam-se cada vez mais na busca por processos mais eficientes e pela adoção de sistemas de gestão mais modernos.
Dentro de uma visão de parceria, a elaboração conjunta de previsões de venda e do planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor ou do cliente, faz com que desenvolva-se uma postura proativa em relação a demanda final. Denominou-se de Planejamento Colaborativo, esta interação de informações relativas a previsão de vendas e aos planos de ressuprimento, com o objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimento do fornecedor e do cliente, tornando possível a diminuição dos estoques e de prazos dentro da cadeia de suprimentos, e a melhoria do nível de serviço, consequentemente aumento das vendas.
Através deste planejamento compartilhado, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras do cliente com o ciclo de produção do fornecedor. AROZO (19/08/02)
O processo de transferência de bens do ponto de origem no fornecedor ao mercado consumidor ou ao cliente final, denominado de cadeia de suprimento (Supply Chain), tem sido a moda nos últimos anos; entretanto com o planejamento colaborativo, um novo conceito está sendo introduzido, o da cadeia de demanda do cliente (Demand Chain), o qual transfere demanda do mercado para os fornecedores. Juntas, estas duas cadeias formam a cadeia de suprimento-demanda (Demand –Supply chain) e elas comunicam-se em dois lugares – no ponto de colocação do pedido (Order Penetration Point - local na cadeia onde o fornecedor aloca os produtos comprados pelo cliente) e no ponto de oferta de valor (Value-Offering Point - ponto onde o fornecedor satisfaz a demanda do cliente). HOLMSTRÖM (19/08/02)
Como exemplo, no caso de um fornecedor, a cadeia de suprimentos poderia ser – produzir, embalar, estocar e distribuir. Para um cliente, a cadeia de demanda poderia ter as seguintes etapas– o que vender, quantidades necessárias, estoques e o que comprar.
Cada ponto de colocação de pedido (OPP) tem custos e benefícios diferentes para o fornecedor e seus clientes (Exhibit 1). Quanto mais cedo na cadeia de suprimentos, mais são as etapas a serem completadas sem interrupção, e mais difícil será atender os pedidos prontamente. A vantagem para o fornecedor, neste caso, depende da economia gerada pela redução do estoque, de um lado, comparada com a possível redução das vendas, causadas pelo maior prazo de entrega e maior custo total para o cliente, de outro lado. Clientes e fornecedores dificilmente se beneficiam mutuamente neste caso. HOLMSTRÖM (19/08/02)
Com relação ao ponto de oferta de valor (VOP), movendo-o para trás da cadeia de demanda do cliente, mais benefício o cliente terá , requerendo mais trabalho do fornecedor (Exhibit 2).
O interesse maior do cliente é mover o VOP para o início da cadeia da demanda, e o fornecedor pode obter beneficios, se simultaneamente mover o OPP.
Coordenando os movimentos em ambas as cadeias de suprimentos e de demanda, através do Planejamento Colaborativo, fornecedores podem melhorar a eficiência de suas operações , bem como a de seus clientes. HOLMSTRÖM (19/08/02)
Vantagens do Planejamento Colaborativo
Do ponto de vista dos fornecedores, o Planejamento Colaborativo representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve à possibilidade de realização do planejamento de produção e distribuição em função da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o cliente, visando uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção ou distribuição. Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de uma forma mais estável, uma vez que se tem informação da demanda final, não contaminada por reações especulativas das demandas intermediárias. Isto significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do cliente e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes. AROZO (19/08/02)
Do ponto de vista dos clientes, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. Este comprometimento resulta em redução dos índices de falta de produtos, particularmente durante os períodos de promoção, pois o fornecedor já estará preparado para suprir o aumento repentino na demanda. Outra conseqüência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é função das incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiança depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em consideração as restrições existentes em ambas as partes.
Fica claro que o Planejamento Colaborativo, além de gerar economias para fornecedor e cliente, também divide os riscos entre os mesmos.
Processo do Planejamento Colaborativo
De forma geral, o Planejamento Colaborativo funciona da seguinte maneira: inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são então compartilhadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fornecedor, tais como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do cliente para o fabricante.
Conclusão
Em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, com a gestão da demanda, será possível identificar problemas e/ou oportunidades futuras e possibilitar no presente, a correção dos rumos da empresa, para satisfação e atendimento ao mercado, maxibilizando os seus lucros.
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