o giro de estoque

o giro de estoque 

      O giro de estoque é um dos indicadores mais significativos da eficiência no varejo, seja qual for o segmento de atuação. Quando bem rápido e eficiente, com o mesmo valor investido, gerará mais lucro. 
      Para calcular o giro, deve-se dividir o custo da mercadoria vendida durante o ano pelo valor investido na formação do estoque. 
      Se um lojista dispõe, por exemplo, de R$ 100 mil para investir na composição de seu estoque e consegue girar as mercadorias duas vezes ao ano, lucrará muito menos do que um outro que consiga movimentar os produtos com velocidade três vezes maior, isto é, seis vezes por ano. Por quê? 
Ao girar um estoque duas vezes por ano o comerciante estará trocando-o por um novo a cada seis meses. Seis vezes ao ano significa a troca do estoque a cada bimestre.
Em outras palavras, se o comerciante multiplicar o custo da mercadoria por três, com R$ 100 mil de estoque terá mercadoria para vender R$ 300 mil. Caso o faça semestralmente, venderá duas vezes R$ 300 mil, isto é, R$ 600 mil, e terá uma margem bruta de R$ 400 mil no ano. Por outro lado, se movimentar seus produtos a cada dois meses, venderá R$ 1,8 milhão com uma margem bruta de R$ 1,2 milhão.
      Obviamente, em alguns momentos é necessário diminuir o valor de venda dos produtos para girar o estoque mais rapidamente, mas mesmo se o custo da mercadoria for multiplicado por dois, ao girar o estoque seis vezes por ano, o lojista venderá R$ 200 mil em cada rodada, o que lhe dá uma venda total de R$ 1,2 milhão e uma margem bruta de R$ 600 mil. 
É importante perceber que com um mesmo valor investido na formação de um estoque, o lojista poderá vender muito mais se multiplicar por dois o preço dos produtos e ainda assim terá na sua margem bruta para o pagamento de salários, aluguel, outras despesas e ainda contar com um bom lucro.

Prazo de Estocagem

Prazo de Estocagem

Definição – quantos dias o estoque fica na empresa. Mostra o tempo, em dias, que a empresa leva para vender seus estoques.
Fórmula – Prazo de Estocagem = (Estoque médio / Custo da Mercadoria Vendida) x 360
Sendo
Estoque Médio = corresponde a média do estoque inicial mais estoque final, dividido por dois.Custo da Mercadoria Vendida = refere-se ao valor das mercadorias que foram vendidas pela empresa no período
Unidade de Medida – O valor está expresso em dias.
Intervalo da medida – O índice varia entre zero a infinito. Maiores valores indicam que os estoques duram mais nas prateleiras da empresa. Normalmente o valor máximo não deve ultrapassar a um ano.
Como calcular – As informações estão disponíveis na demonstração do resultado e nos balanços patrimoniais.
Vamos usar o exemplo da Magazine Luíza, uma empresa de comércio varejista. A figura a seguir mostra o balanço patrimonial da empresa:

A média dos estoques é dado por:
Estoque médio = (1264 657 + 849 799) / 2 = 1 057 228
O custo da mercadoria vendido é obtido na demonstração do resultado da empresa:


Observe na figura que está incluso na linha de custo também captações para operações financeiras. A empresa detalha a parte referente a mercadoria vendida em notas explicativas.
Assim, o Custo da Mercadoria Vendida que deve ser usado corresponde a R$4 163 438 mil reais. Com estes valores podemos calcular o prazo de estocagem:
Prazo de Estocagem = (1 057 228 / 4 163 438 ) x 360 = 91 dias
Ou seja, o estoque permanece na empresa por 91 dias.
Grau de utilidade – Elevado. O índice é muito importante para empresas comerciais e industriais, mas pouco expressivo para empresas prestadoras de serviços.  Entretanto, para fins de política econômica, o índice pode sinalizar o comportamento da economia. Geralmente em situações de recessão, as empresas tendem a acumular um grande volume de estoques num primeiro instante, o que aumenta o prazo de estocagem. Em momentos de saída da recessão, as indústrias de produção de insumos tendem a aumentar o volume de estocagem.
Controvérsia de Medida – Nenhuma.
Observações Adicionais
a) O prazo de estocagem pode ser influenciado por variações sazonais. No caso da empresa analisada, a mesma promove uma grande liquidação em janeiro. Isto justificar o prazo aparentemente elevado encontrado no índice.
b) O prazo de estocagem pode ser influenciado por variações de longo prazo. A criação de um canal de distribuição mais eficiente, aliado a melhoria na logística no país, pode indicar uma redução no prazo de estocagem.
c) Em períodos inflacionários, o estoque pode ser usado como uma forma de redução das perdas com inflação. Isto tende a aumentar o prazo de estocagem, já que as empresas compram mercadorias para se protegerem da inflação.
d) De uma maneira geral, comércios são mais eficientes quando possuem prazos reduzidos de estocagem. Entretanto, esta redução pode ter como consequência uma perda de clientes, em razão do aumento no número de mercadorias não repostas, que leva a perda de vendas.
e) O prazo de estocagem pode ser influenciado pelo setor de atuação. Isto é particularmente verdadeiro para indústrias, onde o processo produtivo impede reduções drásticas no nível de estocagem.

Gerenciamento da demanda

Gerenciamento da demanda

Introdução

A demanda de um determinado bem é dada pela quantidade de bem que os compradores desejam adquirir num determinado período de tempo. A demanda não é uma variável sob controle direto do fornecedor e tem um impacto significativo na cadeia de suprimento. Ela é influenciada por fatores tais como preços praticados pelas concorrentes, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, etc. 

A Gestão da Demanda está relacionada com a habilidade de prever a demanda, com o canal de comunicação com o mercado, no poder de influência sobre a demanda, na habilidade de cumprir prazos, e de priorizar e alocar os recursos disponíveis.

A Gestão da Demanda deveria ser de responsabilidade das áreas comercial (marketing e vendas) e planejamento, em conjunto. Se a gestão fica por conta somente da área comercial, em alguns casos, existe a manipulação de previsão de superestimar para induzir uma grande produção e garantir a disponibilidade de produtos finais para venda ou de subestimar para que as vendas reais ultrapassem as previsões. Se a gestão fica por conta somente da área de planejamento, as previsões são feitas apenas com dados históricos de pedidos.

Papel da Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos. 

Uma série de fatores de natureza social, política, econômica, climática, etc. exercem influência sobre a demanda. Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos sobre a cadeia de Suprimentos requer coleta de dados, que auxiliam o fornecedor a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda, a verificar se sua capacidade deve permanecer no nível que está e a antever os impactos em sua cadeia de suprimentos.

A estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações relacionadas à cadeia de suprimentos. Não é economicamente viável estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, estoques, etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais recomendada, consistindo o problema em decidir que percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender e o comprometimento desejado do nível de serviço, do resultado da empresa (custo de capital) e do custo de oportunidade (maior venda ou premium de preço).

Os erros de previsões de demanda tem significativos impactos na cadeia de suprimentos e podemos citar:

·Maior trabalho de comunicação – interna e externa da empresa, de modo a minimizar o impacto dos erros de previsão.

·Como os estoques são um importante mecanismo de amortecimento da discrepância e flutuação da demanda, dependendo do volume, estes podem vir a representar de um a dois terços dos custos logísticos, levando a empresa a despender recursos não previstos, visando se desfazer (efetuar descontos) ou recompor (por exemplo trabalhar em horas extras) os estoques, quando de uma flutuação imprevista da demanda.

·A sistematização dos erros de previsão de demanda desvincula a administração dos estoques e o ritmo de trabalho da real demanda dos produtos acabados, gerando aumento do estoque de produtos acabados e baixa flexibilidade de resposta da cadeia.

·Pela variação brusca do estoque, pode ocorrer uma redução do estoque de segurança, contra escassez de matérias-primas, atrasos de pedidos, paralisação da linha de produção, problemas com fornecedores, problemas de qualidade na matéria-prima ou produto, ocorrências na fase de transporte, causando um desbalanceamento da cadeia de suprimentos e consequentemente redução da flexibilidade, atrasos de entrega, aumento do estoque (como redução do risco demanda) e perda de vendas.

·Como as previsões de demanda determinam a escala de produção, as estratégias de compras e as aquisições e decisões de inventário da fábrica, o custo de atingir níveis elevados de produção, para atender aos picos de demanda, tornam-se bastante elevados, no tocante à horas extras, manutenção dos equipamentos, custo de compras e de almoxarifado.

Gestão da Demanda e Nível de Serviço aos Clientes

Dado todo o avanço tecnológico, o mercado cada vez mais competitivo e exigente, o desafio para as organizações passam a ser a sua restruturação para tornar-se uma entidade que tenha capacidade de responder com rapidez e flexibilidade às exigências dos clientes e ainda manter-se num nível de rentabilidade satisfatório.

Para que a empresa alcance este objetivo a gestão da demanda desempenha um papel estratégico e importante, já que boa parte do planejamento de uma empresa deverá estar voltado principalmente para as expectativas de venda futura, que é a base para a empresa decidir se deve investir (ou não) no que e quando.

Em uma situação ideal em que não houvesse variabilidade e incertezas de demanda, seria um processo relativamente simples, produzir somente o que o mercado irá consumir; Porém como isso não ocorre no mercado real, é preciso se planejar para quantidade que se irá produzir dentro de uma previsão de demanda na qual se inclui estas incertezas; Para isso os gestores podem optar pelo acompanhamento da Demanda pela produção, o que pode não ser economicamente viável, e de fácil aplicação, já que este é um processo que exigirá a ativação ou desativação de recursos na mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui. Já a estratégia de nível de serviço consiste em decidir que percentual da capacidade máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é Ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Esta opção pode ser justificada quando as margens de lucro obtidas por ocasião da demanda máxima, cobrirão o custo da baixa utilização nos períodos normais.

Tanto a ociosidade quanto a insatisfação dos clientes não atendidos, são situações indesejáveis quando se trabalha com a fixação de um percentual de nível de serviço; o ideal é encontrar o equilíbrio entre capacidade e demanda naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda é maior que a capacidade.

Porém mais importante do que atender a toda a demanda, ou parte dela, é ter a preocupação de fazê-lo na melhor qualidade possível, pois esta é a única forma de que a empresa dispõe de não perder sua fatia de mercado.

Gestão da Demanda e Nível de Estoques.

Para alguns problemas encontrados na logística de uma empresa; como, erros na previsão da demanda, atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produção abaixo do esperado, podem ser lidados utilizando estoque de segurança.

Mas, o que se deve ter em mente, é que o estoque de segurança deve ser calculado de maneira adequada, se baseando em medidas precisas de incertezas do processo. 

Vale lembrar que o excesso de estoque de segurança gera custos desnecessários de manutenção de estoques, relativos ao custo financeiro e de armazenagem. Por outro lado, o subdimensionamento deste, faz com que a empresa incorra em perdas de vendas ou freqüentes postergação de pedidos, gerando um nível de serviço insatisfatório.

Os principais problemas identificados no tratamento de incertezas e no dimensionamento de estoque de segurança são:

·Estoque de segurança baseado no feeling , sem qualquer parametrização;

·Utilização da meta de vendas como previsão de demanda;

·Utilização de uma porcentagem da demanda no lead time;

·Antecipação de pedidos de ressuprimento.

As principais fontes de incertezas para o processo logístico e suas formas de mensuração:

1.Variações entre demanda real e sua previsão são inevitáveis. Praticamente sempre haverá um erro de previsão. No entanto, precisamos atentar que quanto menor for este erro, menor será prejudicial para o processo de planejamento, diminuindo custos gerados pelo excesso ou falta de estoques. Deve-se verificar quanto se erra e como é a variação. Poderemos mensurar esta incerteza causada pela variabilidade na previsão, utilizando o indicador, chamado razão da previsão (Rp), sendo:

Rp = demanda real : previsão de demanda

Se Rp menor que 1 indica que demanda esteve abaixo da previsão e se maior que 1 indica uma demanda acima da previsão.

É mais utilizado a medição da variabilidade da demanda para parametrização de modelos de estoques; no entanto, os erros de previsão fornecem informações valiosas. Sistemas que apresentam comportamento de demanda muito variável, mas também previsível, pode-se utilizar estoques de segurança menores.

2.Atrasos no ressuprimento de produtos e matérias-primas afetam diretamente a gestão de estoques. A construção de uma base de dados é necessária para medir a incerteza do lead time. O intervalo entre a colocação do pedido e a sua disponibilidade, nos fornece o lead time real do produto. Quanto menor é a variabilidade do lead time, menores serão os estoques de segurança.

3.Também, a quantidade recebida de um pedido a menor, se não houver tempo de colocação de um novo pedido, afeta a gestão de estoque. Pode-se ser criado uma base de dados do indicador da quantidade fornecida, chamada Qf:

Qf = quantidade efetivamente disponível : quantidade pedida 

Nos três casos, é necessária uma base de dados contendo por produto, uma série histórica de cada indicador. Devem ser calculados a média e o desvio padrão, a fim de se ter todos os parâmetros para o dimensionamento do estoque de segurança.
Só é possível dimensionar o estoque mínimo se possuirmos a informação correta do comportamento passado das incertezas. 
(GARCIA, Eduardo S.; LACERDA, Leonardo S.; BENÍCIO, Rodrigo A.)

Técnicas de Gestão da Demanda

O planejamento da demanda deve ser iniciado com o plano de previsão de vendas, que é elaborado com base em dados históricos de venda, informações do pessoal que tem o contato com os clientes e informações de imprensa e mercado. Após análise, verifica-se a estimativa de consumo no futuro. Esta estimativa poderá ser influenciada negociando por meio de propaganda, promoção e prazo de entrega.

Nota-se que, nem toda a quantidade prevista de consumo no futuro, pode vir a ser a quantidade prevista de produção da empresa. Assim, cabe a empresa decidir a qual cliente vender.

O processo de previsão de vendas é muito importante na gestão da demanda. Dificilmente, uma empresa faz uma previsão 100% correta.

A incerteza da previsão de vendas se dá pelo mercado que é bastante instável e pela qualidade do sistema de previsão de vendas da empresa, que é um conjunto informações de dados históricos de venda, comportamentos atípicos e variáveis de vendas passadas, situação atual e previsão de variáveis que afetariam as vendas do futuro, economia atual e no futuro, informação de clientes para verificar comportamento de compra futura, informações sobre decisões área comercial que afetariam o comportamento das vendas.

Procedimentos da previsão de vendas a serem adotados pela empresas:

·Ao horizonte de previsão (curto, médio ou longo prazo):

1.curto prazo: utiliza-se a hipótese de que o futuro seja uma continuação do passado; ou seja, as mesmas tendências de crescimento ou declínio observadas no passado, devem permanecer no futuro.

2.médio prazo: estabelece-se as relações entre as vendas do passado e outras variáveis que expliquem seu comportamento.

3.longo prazo: leva-se em consideração mudanças tecnológicas, de design e introdução de produtos substitutos.

·Tipo de produto (classe A, B ou C, novo ou já existente);

·Tipo de decisão a ser tomada (o departamento que vai usar a previsão).

As técnicas para previsão de vendas são:

·Dados históricos de vendas, período a período;

·Informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das vendas passdas;

·Dados de variáveis correlacionadas as vendas que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas;

·Situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro;

·Previsão da situação futura de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro;

·Conhecimento sobre a conjuntura econômica atual e previsão da conjuntura econômica no futuro;

·Informações de clientes que possam indicar seu comportamento de compra futura;

·Informações sobre decisões da área comercial que podem influenciar o comportamento das vendas.
(AROZO, Rodrigo)
(TARARAM, Alberto L)

Planejamento Colaborativo

O ritmo crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional, tem gerado a necessidade das empresas de reverem as práticas de relacionamento. A idéia de que os fornecedores devem trabalhar mais próximo de seus clientes, para dar-lhes um melhor nível de serviço, não é uma novidade, mas até bem pouco tempo era uma realidade distante, principalmente, devido as dificuldades relativas a integração de sistemas de informação.

A recente adoção de sistemas de planejamento de recursos em larga escala e mais recentemente da Internet, possibilitaram de maneira barata e fácil a troca de informações entre fornecedores e clientes. Deste modo, os esforços das empresas intensificam-se cada vez mais na busca por processos mais eficientes e pela adoção de sistemas de gestão mais modernos.

Dentro de uma visão de parceria, a elaboração conjunta de previsões de venda e do planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor ou do cliente, faz com que desenvolva-se uma postura proativa em relação a demanda final. Denominou-se de Planejamento Colaborativo, esta interação de informações relativas a previsão de vendas e aos planos de ressuprimento, com o objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimento do fornecedor e do cliente, tornando possível a diminuição dos estoques e de prazos dentro da cadeia de suprimentos, e a melhoria do nível de serviço, consequentemente aumento das vendas.

Através deste planejamento compartilhado, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras do cliente com o ciclo de produção do fornecedor. AROZO (19/08/02)

O processo de transferência de bens do ponto de origem no fornecedor ao mercado consumidor ou ao cliente final, denominado de cadeia de suprimento (Supply Chain), tem sido a moda nos últimos anos; entretanto com o planejamento colaborativo, um novo conceito está sendo introduzido, o da cadeia de demanda do cliente (Demand Chain), o qual transfere demanda do mercado para os fornecedores. Juntas, estas duas cadeias formam a cadeia de suprimento-demanda (Demand –Supply chain) e elas comunicam-se em dois lugares – no ponto de colocação do pedido (Order Penetration Point - local na cadeia onde o fornecedor aloca os produtos comprados pelo cliente) e no ponto de oferta de valor (Value-Offering Point - ponto onde o fornecedor satisfaz a demanda do cliente). HOLMSTRÖM (19/08/02)

Como exemplo, no caso de um fornecedor, a cadeia de suprimentos poderia ser – produzir, embalar, estocar e distribuir. Para um cliente, a cadeia de demanda poderia ter as seguintes etapas– o que vender, quantidades necessárias, estoques e o que comprar.

Cada ponto de colocação de pedido (OPP) tem custos e benefícios diferentes para o fornecedor e seus clientes (Exhibit 1). Quanto mais cedo na cadeia de suprimentos, mais são as etapas a serem completadas sem interrupção, e mais difícil será atender os pedidos prontamente. A vantagem para o fornecedor, neste caso, depende da economia gerada pela redução do estoque, de um lado, comparada com a possível redução das vendas, causadas pelo maior prazo de entrega e maior custo total para o cliente, de outro lado. Clientes e fornecedores dificilmente se beneficiam mutuamente neste caso. HOLMSTRÖM (19/08/02) 

Com relação ao ponto de oferta de valor (VOP), movendo-o para trás da cadeia de demanda do cliente, mais benefício o cliente terá , requerendo mais trabalho do fornecedor (Exhibit 2).
O interesse maior do cliente é mover o VOP para o início da cadeia da demanda, e o fornecedor pode obter beneficios, se simultaneamente mover o OPP. 

Coordenando os movimentos em ambas as cadeias de suprimentos e de demanda, através do Planejamento Colaborativo, fornecedores podem melhorar a eficiência de suas operações , bem como a de seus clientes. HOLMSTRÖM (19/08/02)

Vantagens do Planejamento Colaborativo 

Do ponto de vista dos fornecedores, o Planejamento Colaborativo representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve à possibilidade de realização do planejamento de produção e distribuição em função da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o cliente, visando uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção ou distribuição. Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de uma forma mais estável, uma vez que se tem informação da demanda final, não contaminada por reações especulativas das demandas intermediárias. Isto significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do cliente e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes. AROZO (19/08/02) 

Do ponto de vista dos clientes, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. Este comprometimento resulta em redução dos índices de falta de produtos, particularmente durante os períodos de promoção, pois o fornecedor já estará preparado para suprir o aumento repentino na demanda. Outra conseqüência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é função das incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiança depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em consideração as restrições existentes em ambas as partes. 

Fica claro que o Planejamento Colaborativo, além de gerar economias para fornecedor e cliente, também divide os riscos entre os mesmos. 

Processo do Planejamento Colaborativo

De forma geral, o Planejamento Colaborativo funciona da seguinte maneira: inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são então compartilhadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fornecedor, tais como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do cliente para o fabricante. 

Conclusão

Em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, com a gestão da demanda, será possível identificar problemas e/ou oportunidades futuras e possibilitar no presente, a correção dos rumos da empresa, para satisfação e atendimento ao mercado, maxibilizando os seus lucros.

gestão do reabastecimento dos estoques

Visão geral do planejamento e controle de estoques

O estoque ocorre em operações produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda nem sempre andam juntos. Os estoques são usados para atender às necessidades decorrentes das diferenças entre fornecimento e demanda de uso seja na produção, seja na comercialização.

Todas as operações mantêm estoques de algum tipo. Os ítens mantidos em estoques em diferentes operações vão variar consideravelmente em valor. Alguns tipos de operação, como os serviços profissionais, manterão níveis baixos de estoque, enquanto outras, como as operações de varejo ou armazéns, vão manter grandes quantidades de estoque de mercadorias para vendas.

Há quatro principais razões para manter estoque e, portanto, quatro tipos de estoque. São:

• Estoque isolador – também chamado de estoque de segurança, tem como propósito compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda.
• Estoque de ciclo – ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente.
• Estoque de antecipação – Mais comumente usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis. Também pode ser usado quando as variações de fornecimento são significativas, como em alimentos sazonais enlatados.
• Estoque de canal de distribuição – existe porque o material não pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.

O estoque pode ocorrer em diversos pontos dentro de uma operação. Em algumas operações, como uma loja de varejo, existe um estoque principal de bens, enquanto em outro extremo, por exemplo, há muitos pontos nos quais pode ocorrer estoque.

Há três tipos principais de decisões que os gerentes de produção precisam tomar em relação a planejamento e controle dos seus estoques. São:

• Quanto pedir cada vez que houver um pedido de reabastecimento de estoques;
• Quando pedir o reabastecimento de estoques; 
• Como controlar o sistema de planejamento e controle de estoques.

A decisão de quanto pedir envolve equilibrar os custos associados à colocação de um pedido. Os principais custos de manutenção de estoques são usualmente relacionados ao capital de giro, enquanto os principais custos de pedidos são usualmente associados às transações necessárias para gerar informação para colocação do pedido.

A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a fórmula de lote econômico de compra. A fórmula do LEC pode ser adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes pressuposições de comportamento de estoque. Ela dá a quantidade ótima de pedido (custo mais baixo), mas a função que descreve os custos totais associados com uma política de pedidos é relativamente insensível a pequenos erros na estimativa dos custos.

A abordagem LEC para determinar a quantidade de pedidos tem sido sujeita a várias críticas. Essas críticas caem em três principais categorias:

• Que os pressupostos em relação à LEC são às vezes irrealistas;
• Que o custo real de estoque em termos de seus efeitos dentro de uma operação é muito maior que o suposto; 
• Que o uso dos modelos tipo LEC de forma prescritiva parece enfatizar uma abordagem que considera muitos dos custos associados a pedidos como fixos, em vez de incentivar uma abordagem que tente reduzir ou melhorar custos.

A decisão de quando colocar um pedido torna-se importante quando a demanda é tratada como probabilística. Os pedidos são usualmente disparados para deixar certo nível de estoque de segurança médio quando o pedido chega. O nível de estoque de segurança é influenciado pela variabilidade tanto da demanda quanto do lead time. Essas duas variabilidades são usualmente combinadas nas variações do uso durante o lead time (Tempo computado entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em série de atividades).

O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um pedido de reabastecimento necessita da revisão continua dos níveis de estoque. Isso pode consumir tempo e ser caro. Uma abordagem alternativa é fazer pedidos de reabastecimento de tamanhos variáveis em períodos de tempos fixos.

Os gerentes devem discriminar diferentes níveis de controle, que eles aplicam a diferentes itens em estoque. A maneira mais comum de fazer isso é o que é conhecido como classificação de estoque ABC.

O estoque pode ser medido de diferentes formas. As mais comuns:

• Valor total do estoque;

• Cobertura de estoque proporcionada pelo estoque médio;

• Giro de estoque.

O estoque é habitualmente gerenciado através de sistemas de informações computadorizados sofisticados, que tem algumas funções, como atualização dos registros de estoque, geração de pedidos, geração de relatórios de status de estoque, previsão de demanda, relatórios comparativos como a curva 

logística de produção

Visão Sistêmica da Cadeia Logística

Certamente é um grande equívoco a análise isolada dos parâmetros específicos da Distribuição e Transporte, sem levar em consideração o processo no qual estão inseridos a interdependência que há entre eles.
Daí a importância da “Visão Sistêmica da Cadeia Logística”, quando da análise de qualquer dos seus elementos.
Logística deve ser vista como um processo abrangente que integra o fluxo de materiais e informações, desde a fase de projeto e planejamento de um produto, desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matérias-primas e componentes, produção, armazenagem, distribuição e transporte, de forma a atender as necessidades do cliente.

FONTE: GUIA LOG. PARA MELHOR VISUALIZAÇÃO DA FIGURA, CLIQUE AQUI
O ciclo descrito na figura acima pode ser apenas um dos níveis da cadeia de abastecimento (Supply Chain). Por exemplo: um fabricante de componentes compra matéria-prima e a usina para vender para uma indústria de auto-peças que, por sua vez, a venderá para uma montadora de veículos, devendo-se ainda considerar a coleta e a reciclagem de sucata gerada nas diversas operações.
Se, por um lado, é importante a visão sistêmica, como comentado acima, por outro é necessário o estudo individual de cada um dos elementos da Cadeia Logística, suas características, inter-relações, custos e a forma como são agrupados, como descrito sucintamente a seguir:
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
Caracteriza o início da cadeia Logística e tem como elementos: desenvolvimento, especificação, e projeto do produto, previsão de demanda, planejamento das necessidades de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento, estocagem de matérias-primas e componentes e seus respectivos controles.
LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO
Tem início com o planejamento, programação e controle da produção (PPCP – que recebe matérias-primas e componentes do estoque e envia para a produção, manuseio e transporte interno e estoques em processo). Inclui, em alguns casos, o DRP – Planejamento dos Recursos da Distribuição.
LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM
Recebe os fluxos da produção e providencia a estocagem de produtos acabados, embalagem (unitização) e processo de pedidos.
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE
Efetua o planejamento da distribuição (Centro de Distribuição Central e Regional, depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, etc) a partir dos pedidos, define as modalidades (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo e fluvial) e rotas (com utilização de roteirizadores) de transporte (próprio ou de terceiros), sendo responsável desde a expedição, a partir da retirada dos estoques, até a entrega ao cliente final (consumidor)
Além do fluxo de materiais visto acima, outro elemento importante da logística é o fluxo de informações, o qual deve ser muito bem administrado, contando atualmente com ferramentas muito importantes: O Eletronic Data Interchange – EDI e a Internet, utilizados para comunicação entre empresas, computador a computador e o Warehouse Management System – WMS, que é um software para gerenciamento de estoque, espaço, equipamentos e mão-de-obra, na produção, armazéns e centros de distribuição.
Além dos custos visíveis a partir dos elementos descritos acima, todas as vezes que forem citados os almoxarifados, estoques em processo, armazém de produtos acabados, centros de distribuição, produtos consignados em poder de cliente, etc., deve-se acrescentar os custos relativos a inventário, seguros, área, etc.

Outro custo importante no contexto é o relativo às vendas perdidas.
Finalmente podemos definir que os custos logísticos de todos os elementos da Cadeia Logística, inclusive os relativos à administração do fluxo de informações.
Entretanto, conforme descrito, como todos os elementos da Cadeia logística estão inter-relacionados, a alteração (aumento ou redução), de qualquer um deste pode alterar os demais. Por exemplo:
- O custo com o desenvolvimento de produto, cujas dimensões sejam modulares (em relação a paletes, veículos de transporte, etc), e o custo de uma embalagem adequada serão absorvidos pela economia gerada no manuseio e transporte (estocagem, ocupação e tempo de carga e descarga do veículo)
- O investimento em unitização e equipamentos de carga e descarga será absorvido pela economia de manuseio e tempo de carga e descarga do veículo de transporte.

A partir do reconhecimento da inter-relação entre os elementos da Cadeia Logística e dos exemplos citados acima vamos introduzir o conceito de “trade-off”, ou compensação logística, ou seja, quando houver modificação de qualquer um dos elementos e que acarrete alteração de custo deste, é importante avaliar os demais que possam ter sido influenciados e efetuar a soma de custo de todos os elementos, antes e depois da alteração, servindo como ferramenta de apoio à decisão e facilitando o julgamento de qual será a alternativa mais adequada.
A partir do exposto até aqui podemos citar algumas características de “Distribuição e Transporte”, agora sim, com a clara visão de como poderão ser avaliados sob o contexto da Visão Sistêmica da Cadeia Logística.
A globalização e o foco na redução de custos intensificaram a necessidade de intercâmbio entre unidades de uma mesma empresa, fornecedores e clientes, implicando em um grande aumento de fluxo de materiais. Daí o destaque que a Logística de Distribuição e Transporte ocupa atualmente.
Distribuição Física é um conjunto das operações associadas à transferência de materiais e produtos, desde a produção até o local designado, normalmente pelo cliente, inclusive os fluxos de informação.
Outro fator importante é o planejamento adequado dos “Canais de Distribuição” (Centro de Distribuição Central e Regional, depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, etc.) que interferem no tempo de entrega dos produtos, nos custos de manuseio e armazenagem e de vendas perdidas.
Alguns fatores têm interferido na avaliação e escolha dos “Canais de Distribuição. Por exemplo: a implantação do conceito de “Just-in-Time”, gerando a necessidade de entregas fracionadas e freqüentes, com o objetivo de reduzir os inventários.
Algumas novas modalidades de distribuição estão sendo utilizadas pelas montadoras automobilísticas, e que também interferem nos processos de distribuição: abastecimento por terceiros direto na linha de montagem (line-feeding), coleta seletiva (milk-run), transbordo direto (cross-docking), fornecedores de componentes entregam nos fabricantes de conjuntos maiores, que por sua vez entregam o sistema completo (sistemistas); fabricantes de grandes conjuntos ou sistemas entregam e montam no produto do cliente (moduleiros); utilização de caixas padronizadas (beans) que são entregues direto na linha de montagem, etc.
O Brasil devido a necessidade de crescer rapidamente estruturou seu modelo baseado no transporte rodoviário, ficando os demais em segundo plano.
No caso específico do comércio exterior, o normal é a utilização do denominado transporte multimodal. Por exemplo, um exportador deve projetar seu produto de forma que este, ou seus componentes possam ser unitizados em paletes cujas dimensões sejam submúltiplos de um contêiner, que será transportado por rodovia e/ou ferrovia até um porto para ser carregado em um navio e, de maneira inversa, será transportada no país de destino.
Com os crescentes desafios em busca de competitividade, a necessidade de concentrar esforços nas atividades principais tem levado muitas empresas à terceirização das atividades que não agregam valor e, entre elas, estão alguns elementos da Cadeia Logística.
Em paralelo está havendo uma sensível evolução na qualidade dos serviços de movimentação e armazenagem, e transporte já existindo empresas aptas a assumir toda a logística da empresa.
No caso do comercio internacional, é comum a terceirização de todos os serviços para Operadores de Transporte Multimodal credenciados, tanto no Brasil, quanto no exterior.

A Cadeia de Suprimentos é maior que a Logística.

A Cadeia de Suprimentos é maior que a Logística.

Ainda é comum ver confusão entre Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) e Logística. Já ouvi uma pessoa dizer que acha que GCS é somente um nome mais bonito e moderno (algo como chamar um faxineiro de consultor em higiene – sem querer desmerecer o duro trabalho dos faxineiros).

O fato é que a GCS envolve um escopo muito maior do que a Logística. Tradicionalmente, a Logística trata da movimentação e armazenagem de produtos. Isto é somente um pedaço do que engloba a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Podemos separar as atividades da GCS em quatro categorias: Planejamento, Compras, Produção e Entrega. Isso não quer dizer que a GCS substitui outros setores da empresa, e sim que se integra com estas áreas para obter mais eficiência nas operações da organização.

Planejamento:

• Previsão de demanda: criar previsões realistas de quanto produto será necessário e aonde.
• Precificação: participar do processo de valoração do produto.
• Gestão de Inventário: determinar a quantidade de material que será armazenada, e seu fluxo, para atingir as metas planejadas.

Compras:

• Seleção de fornecedores: avaliar os possíveis fornecedores não só pelo melhor preço, mas também pela garantia de um fluxo correto de materiais.
• Contas a pagar: integrar o fluxo de materiais, cada vez mais complexo, com as atividades de contas a pagar.

Produção:

• Desenvolvimento de produtos: participar desde a fase de idealização do produto, com o objetivo de influenciar um desenvolvimento compatível com uma otimização dos custos logísticos.
• Cronograma de produção: influenciar ou até definir o cronograma de produção (em função da demanda) para redução de custos da operação.
• Gestão de Instalações: apoiar na gestão de equipamentos, suprimentos e consumíveis.

Entrega:

• Gestão de Transportes: coordenar a movimentação de materiais pelos diversos meios disponíveis.
• Gestão de Pedidos e Entregas: coordenar junto às áreas administrativas os pedidos dos clientes, para melhorar tempos de entrega mantendo os custos operacionais sob controle.

Esta lista não é necessariamente completa. Por exemplo, a GCS está cada vez mais integrada com a Tecnologia da Informação, mas isto ocorre em todas as categorias. Além disso, cada organização pode aplicar o conceito de integração a mais ou menos áreas.

Como podem ver, o conceito de GCS é muito mais amplo. A Logística “antiga” era algo separado das outras áreas, enquanto a GCS é integrada. Antes a influência do profissional de logística era limitada à movimentação de materiais, enquanto agora deve participar de todo o ciclo de vida do produto.

Claro que dizer “Logística” ou “Gestão da Cadeia de Suprimentos” é somente terminologia, já que uma empresa pode ter uma logística integrada, mas é importante conhecer as diferenças entre os conceitos e avaliar se sua empresa tem uma operação moderna e participativa.

tipo de logística

A logística 

Logística

Segundo Carvalho, 2002, p. 31,

Logística: é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

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Dentro da logística integrada temos que fazer uma diferenciação entre as variantes da logística:

A logística de abastecimento:

A logística de abastecimento é a atividade que administra o transporte de materiais dos fornecedores para a empresa, o descarregamento no recebimento e armazenamento das matérias primas e concorrentes. Estruturação da modulação de abastecimento, embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens e decisões sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa.

A logística de distribuição:

A logística de distribuição é a administração do centro de distribuição, localização de unidades de movimentação nos seus endereços, abastecimento da área de separação de pedidos, controle da expedição, transporte de cargas entre fábricas e centro de distribuição e coordenação dos roteiros de transportes urbanos.

A logística de manufatura:

A logística de manufatura é a atividade que administra a movimentação para abastecer os postos de conformação e montagem, segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programação da produção. Desovas das peças conformadas como semi-acabados e componentes, armazenamento nos almoxarifados de semi-acabados. Deslocamento dos produtos acabados no final das linhas de montagem para os armazéns de produtos acabados.

A logística organizacional:

A logística organizacional é a logística dentro de um sistema organizacional, em função da organização, planejamento, controle e execução do fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e aquisição até produção e distribuição para o consumidor final, para atender às necessidades do mercado a custos reduzidos e uso mínimo de capital.

A Logística Reversa:

Um outro fator importante que surgiu com a evolução da logística foi aLogística Reversa, que é a área da logística empresarial associada a retornos de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte de resíduos e reformas, reparos e remanufatura.

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Áreas da Logística:

A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:Administração de materiais:

Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”; sendo que participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques.

Movimentação de materiais:

Movimentação de materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e Embalagem.

Distribuição física:

Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.

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Atividades da logística

Seriam atividades principais, •Transportes, Manutenção de Estoques, Processamento de Pedidos, e secundárias •Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Suprimentos, Planejamento e Sistema de informação.

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Atividades primárias da Logística

• Transporte
• Gestão de Estoque
• Processamento de Pedidos

As atividades primárias são primordiais para atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviços já que ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.

Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto.

Gestão de Estoques: Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e a demanda. Responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. Agrega valor de tempo ao produto.

Processamento de Pedidos: Sua importância deriva no fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes.

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Atividades de apoio

• Armazenagem
• Manuseio de Materiais
• Embalagem
• Obtenção
• Administração de Informações

Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais elementos que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apóiam estas atividades primárias. Elas são:

Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve problemas como: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, configuração do armazém.

Manuseio de Materiais: Está associada com a armazenagem e também apóia a manutenção de estoques. Está relacionada à movimentação do produto no local de estocagem.

Embalagem: Seu objetivo é movimentar bens sem danificá-los além do economicamente razoável.

Obtenção: É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação de compras e da forma pela qual o produto é comprado. Não deve ser confundida com a função de compras, pois esta envolve detalhes de procedimento, tais como a negociação de preços e avaliação de vendedores, que não são relacionados com a tarefa logística.

Administração de Informações: Nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados com informações importantes – por exemplo: localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis de estoques – apóia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.

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Desafios do gerenciamento logístico:

1. Encurtar o fluxo logístico:

As empresas tendem a encurtar os fluxos logísticos e trazê-los para próximo de suas plantas o que permite a operação adotando-se os princípios de Just-in-Time na entrega, e na fabricação, agilizando a colocação dos produtos no mercado.

Entende-se por just-in-time como filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer perda e na melhoria contínua da produtividade. Envolve a execução com sucesso de todas as atividades de manufatura necessárias para gerar um produto final, desde o projeto até a entrega. Os elementos principais do Just-in-Time são: ter somente o estoque necessário, quando necessário; melhorar a qualidade tendendo a zero defeito; redução de tempo e tamanhos de lotes da produção; revisar as operações e realizar tudo isto a um custo mínimo. De forma ampla, aplica-se a todas as formas de manufatura, seções de trabalho e processos, bem como as atividades repetitivas.

2. Melhorar a visibilidade do fluxo logístico:

A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação dos gargalos de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras departamentais devem ser quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de informação.

3. Gerenciar a logística como um sistema:

O processo logístico deve ser gerenciado de forma sistêmica, pela importância na combinação da capacidade de produção com as necessidades do mercado. É importante que o processo reconheça os inter-relacionamentos e interligações da cadeia de eventos que conectam fornecedor ao cliente.

É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte do sistema causará reflexos no sistema inteiro.

Os gerentes devem identificar como finalidade principal adicionar valor ao seu negócio pelo enfoque no fluxo de materiais.

A logística tem como essência a preocupação de obter vantagem competitiva em mercados cada vez mais voláteis, sobrevivendo às empresas que conseguirem adicionar valor ao cliente em prazos cada vez menores.

A finalidade principal de qualquer sistema lógico é a satisfação do cliente. Esta é uma idéia simples, nem sempre fácil de entender por gerentes envolvidos com o planejamento da produção ou controle de estoque, que parecem estar distante do mercado. O fato evidente é que todas organizações possuem o serviço ao cliente como meta. Em verdade, muitas pessoas de empresas bem sucedidas começaram a examinar os padrões de seus serviços internos para que todas as pessoas que trabalham no negócio compreendessem que elas deveriam prestar serviços para alguém, no caso o cliente.

O objetivo deve ser estabelecido de uma cadeia de clientes, que liga as pessoas em todos os níveis de organização, direta ou indiretamente, ao mercado; o administrador é forçado a pensar e agir de forma sistêmica, transformando a logística, de ferramenta operacional em ferramenta estratégica para as empresas.

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