Estruturas de armazenagem: em busca do layout perfeito

Conhecer os diversos tipos destes equipamentos ajuda a escolher o ideal para cada operação. Mas nem só isso basta para ter um espaço adequado para as cargas, é o que contam os especialistas na área, citando vários itens importantes.

Saber escolher as estruturas de armazenagem faz parte do detalhado projeto de um Centro de Distribuição ou armazém. Mas vários itens estão interligados, o que exige conhecimento sobre cada um deles para a bom funcionamento das operações. Entre o que deve ser considerado estão: características do prédio em questão, equipamentos de movimentação, software de gestão ou WMS, infraestrutura de dados, telefonia, iluminação, etc., conforme explica o Eng. Jesus Humberto Aleman, diretor do departamento técnico – comercial da Metalsistem do Brasil (Fone: 42 3219.8500). Ele cita:
      
1.Da operacionalidade do CD – Primeiramente tem que existir clareza na conscientização da finalidade, objetivo e operacionalidade do Centro de Distribuição. Como receberá, como armazenará e como expedirá o material do CD.

2.Dos paletes e sua operacionalidade – Como o material será recebido: paletizado ou não paletizado? Em paletes padrão ou on-way? Será necessário repaletizar a mercadoria ou haverá utilização de palete escravo? Qual ou quais serão as alturas da carga nos paletes? Qual ou quais serão as cargas dos paletes?

3.Do melhor modo de armazenar o material – Qual será o melhor modo de armazenar o material em função da quantidade de paletes por item, ou seja: grupos de produtos que serão armazenados no CD que contenham em média poucos paletes de 1 a 5; grupos de produtos que terão como média de armazenagem muitos paletes de 5 a 15; e grupos que terão grandes quantidades de paletes por itens, de 15 a 30 ou mais paletes.

4.Do giro do CD – Quantos dias de estoque haverá no CD, ou em quantos dias ele vai girar? 2, 3 ou 4 dias (CDs de produtos com tempo de flach of de curto prazo, produtos perecíveis com 1, 2, 3 ou 4 semanas), 10, 20 dias (CDs com produtos com prazo de validade maior), 30, 60 dias (CDs com produtos com prazo de validade maior, cuja estratégia de mercado ou prazo de entrega da indústria justifique a armazenagem por maiores tempos.

5.Da filosofia na venda dos produtos (fracionados ou caixa fechada) – Como vai ser a filosofia na venda dos produtos no que diz respeito à quantidade? Vai atender venda de produtos fracionados? Vai atender venda de produtos de caixa fechada? Vai atender ambas as situações?

6.Do FIFO, LIFO, FEFO e a necessidade da seletividade dos paletes no CD – Compreender a importância destes princípios é vital na definição das estruturas de um CD, pois leva a delimitar o melhor tipo de estrutura em função da necessidade de seletividade dos produtos [FIFO First in, first out (o primeiro que entra é o primeiro que sai); LIFO last in, first out (o último que entra é o primeiro que sai); LEFO last experied, first out (o primeiro que vence é o primeiro a sair) – este é um conceito que pouquíssimos consultores conhecem ou levam em consideração, mas é de grande importância nestes momentos em que qualquer tipo de desperdício tem de ser eliminado no processo. Não é raro encontrar nos CDs produtos vencidos por não ser levado em consideração este pequeno detalhe. Importante lembrar que a produção de produtos é por lote e, portanto, cada lote tem datas de vencimentos diferentes]; 

7.Das áreas para recebimento e expedição de mercadorias – Dimensionar adequadamente estas áreas certamente tem um reflexo importante no bom funcionamento do CD. Frequentemente encontram-se prédios para CDs com áreas para docas superdimensionadas ou subdimensionadas. Convém lembrar que normalmente existem mezaninos de concreto acima destas áreas e, então, a definição, na maioria dos casos, antecede ao estudo do layout.

8.Da modulação dos pilares do prédio – Partindo do princípio de que o prédio em questão está destinado a um CD específico, é importante antes de mais nada definir o layout, para em seguida partir para a modulação dos pilares do prédio. Isto traz uma economia no aproveitamento do espaço físico do CD, caso contrário, estas indefinições se transformam em espaços mal utilizados.

9.Dos equipamentos de movimentação e sala de baterias – Os equipamentos de movimentação são extremamente importantes para o bom funcionamento do CD, entre eles:
      
-    Empilhadeiras – Capacidade de carga, raio de giro, altura de operação, velocidade de operação, autonomia da bateria, entre outras;
-    Transpaleteiras – Capacidade de carga, quantidade de paletes/máquina, velocidade de operação, autonomia da bateria, etc.;
-    Paleteiras – Capacidade de carga.
     
Não convém esquecer-se da sala de baterias, assim como da qualidade dos carrinhos roletados para troca de bateria das empilhadeiras ou transpaleteiras. Importante também mencionar que nem todos os tipos de empilhadeiras possuem as torres aptas a operar em estruturas tipo drive-in e drive-through, que necessitam de torres mais estreitas.

10.Da qualidade do piso do CD – O piso do CD é extremamente importante em dois aspectos:

-    Quanto à capacidade de carga, definido basicamente pela carga dos paletes e altura das estruturas e quantidade de paletes armazenados verticalmente;
-    Quanto ao acabamento do piso para evitar o desgaste prematuro ou o aparecimento de áreas com problemas (trincas ou esfarelamento do concreto). Procurar empresas especializadas no assunto se transforma em economia.
      
11.Dos tipos de estruturas de armazenagem e equipamentos complementares – a Tabela 1 mostra os diversos tipos de estruturas existentes para utilização em um CD. O conhecimento adequado de cada sistema de armazenagem certamente é importante para definição do layout. Outro detalhe importante nesta era da tecnologia é a utilização de maquetes eletrônicas, como ferramenta no estudo e análise do CD.
         
Segundo Marcos Passarelli, diretor de Ulma Brasil (Fone: 11 3711.5940), diante deste quadro, deve-se analisar a especificação e a quantidade de equipamentos necessários à movimentação na armazenagem e na mão de obra de abastecimento dos pontos de picking (caso haja) e do fluxo de expedição, para concluir a opção por um sistema convencional de estruturas de armazenagem com empilhadeiras, ou se justifica contemplar uma estrutura de armazenagem verticalizada, com aplicação maior de tecnologia de automação. Ou, em outras palavras, se contemplará por qual tipo de empilhadeira e operacionalidade com mão de obra intensiva ou se o conceito adotado será por transelevadores, menor aporte de mão de obra e maior automação de gestão, etc.

"Esta análise é de fundamental importância, haja vista poderá selar o futuro por questões de inflexibilidade em não conseguir atender ao crescimento devido às possíveis mudanças operacionais, conceito de armazenagem e de movimentação com a respectiva operacionalidade e, por consequência, a tecnologia e a engenharia logística a ser adotada para atender a um patamar de fluxo e a complexidade das operações, no presente e no futuro, etc.”, acrescenta Passarelli.

De forma geral, Eduardo Justino Vessio, diretor de vendas da SSI Schaefer (Fone: 19 3826. 8080), diz que as principais considerações dizem respeito à operação do cliente (como funciona sua operação dentro do armazém), tipos de cargas e ambiente onde a estrutura será instalada (temperatura ambiente ou câmara fria). 

“Um sistema drive-in, por exemplo, não é indicado para operações que possuem alto grau de separação (picking) e/ou necessidade de controle FIFO. Assim como um sistema porta-paletes não é indicado para câmaras frigoríficas, uma vez que se aproveita menos de 25% do espaço cúbico disponível, e o custo do metro quadrado de uma câmara fria é altíssimo”, descreve.

Dessa forma, existem soluções ou um mix de soluções para cada operação, tipo de carga e ambiente de operação.

Já Flavio dos Santos Miranda, diretor comercial da Altamira (Fone: 11 2095.2855), toca em outro ponto: a qualidade dos fornecedores. “Eles devem ser classificados de modo que ofereçam em suas estruturas aços qualificados, além disso, é preciso ser verificado o histórico de cada fornecedor”, expõe.

Finalizando este tópico, Afif Miguel Filho, diretor comercial/industrial da Scheffer Logística e Automação (Fone: 42 3239.0700), diz que ao iniciar um estudo referente à armazenagem de produtos deve-se levar em conta o melhor aproveitamento de espaço, melhor acuracidade de estoque, facilidade no controle, diminuição de itens danificados no manuseio, etc.
    
Estudos “amarrados”

Como foi visto, o estudo das estruturas de armazenagem deve estar “amarrado”, entre outros itens, com o das máquinas de movimentação de cargas. “A definição da empilhadeira está atrelada ao dimensionamento da altura da estrutura em função da elevação e, também, na largura do corredor operacional para que possibilite uma operação com baixo risco”, diz Vale, da Águia.

Flávio Piccinin, gerente de vendas da Isma (Fone: 19 3814.6000), lembra que em um CD não necessariamente os produtos são manuseados somente com empilhadeiras. É importante levar em conta o modo de manuseios dos itens para a elaboração do layout. “Uma operação com cargas fracionadas usualmente é feita manualmente com o auxílio de carrinhos e, em uma operação com cargas paletizadas, o manuseio é feito através de empilhadeiras e paleteiras. Em ambos os casos, os equipamentos de movimentação possuem restrições de medidas e capacidade de carga que devem ser considerados na elaboração do layout. Por exemplo, as empilhadeiras possuem restrições, como corredor operacional mínimo, capacidade máxima de elevação e capacidade de carga de elevação, levando em conta que há uma perda de eficiência (redução na capacidade de carga) da máquina em função da elevação dos garfos”, explica seu ponto de vista.

Quanto ao estudo da movimentação por empilhadeiras, ou por outra tecnologia de movimentação, Passarelli, da Ulma, declara que é necessário optar pela tecnologia adequada, cujo custo benefício seja o mais atraente, levando-se em conta os fluxos e a complexidade das operações logísticas atuais e futuras.

Em outras palavras, ele expõe que a decisão pela tecnologia de movimentação, seja por transelevadores e/ou por empilhadeiras, deverá sempre ser levada em conta, e não simplesmente deixar ”amarrado” em uma ou em outra tecnologia, por premissa básica fundamental em cada projeto de CD. 

"Por consequência deste desvinculamento, deve-se deixar livre para não permitir que o estudo seja tendencioso por uma ou por outra tecnologia, até porque, ao se definir por empilhadeiras, o estudo da qualidade superficial de acabamento do piso deve ser muito bem observado, dado o atrito dos pneus das empilhadeiras que o desgastam, e, ainda, corre-se mais risco de danos nas estruturas de armazenagem. Já o transelevador não danifica a estruturas de armazenagem e independe da qualidade superficial (e de nivelamento) dos pisos por se deslocarem em trilhos calçados e fixados no chão, a despeito da maior concentração de cargas no piso pelos transelevadores. Porém, este conceito economiza área construída e reduz a imobilização devido ao menor investimento em construção civil e na manutenção predial, etc. e ainda preserva áreas disponíveis para atender ao crescimento futuro”, defende o diretor da Ulma.

Dentro deste tema, Miguel Filho, da Scheffer, acrescenta que no uso de transelevadores automáticos para movimentação e armazenagem de cargas, o projeto do piso deve estar amarrado tanto com a estrutura de armazenagem como com o trilho do transelevador, respeitando as cargas estabelecidas pelos fabricantes.

Falando em piso, este é outro dos itens bem citados. “No estudo de implantação do CD, já deve estar prevista a colocação das estruturas metálicas e das cargas que as mesmas exercerão sobre o piso industrial”, declara Miranda, da Altamira. Ao que Aline Iwanski, coordenadora comercial da Longa Industrial (Fone: 15 3262.8100), complementa: “o piso precisa suportar o peso total da estrutura mais o peso da carga que será armazenada”. Dessa forma evitam-se problemas graves e desagradáveis no futuro. 

O piso é, sem dúvida, a base para a circulação dos equipamentos de movimentação e deve possuir planicidade e resistência suficiente para receber as reações provocadas pelas estruturas de armazenagem e pelos equipamentos de movimentação. “O piso deve possuir boa resistência a abrasão, que usualmente é resolvido com a aplicação de epóxi integralmente ou somente nas área de circulação”, salienta Piccinin, da Isma.

Vessio, da SSI Schaefer, considera que é comum se encontrar grandes armazéns que foram mal concebidos, impedindo assim o aproveitamento racional do espaço. “O piso deve seguir as especificações de cargas fornecidas pelo fabricante, e o armazém deve ser concebido com base na estrutura que será instalada”, finaliza. 
 

Gestão estoques na cadeia de suprimentos

Resumo

A gestão de estoques é um assunto vital e, freqüentemente, absorve parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será.

A eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores, oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a própria empresa.

É fundamental que as empresas diminuam, ao mínimo, a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e respectiva manutenção.

1. Introdução

A logística exerce a função de responder pela movimentação de materiais, no ambiente interno e externo da empresa, desde a chegada da matéria-prima até à entrega do produto final ao cliente. Suas atividades podem ser distribuídas da seguinte forma:

• Atividades primárias: essenciais ao cumprimento da função logística, contribuem com o maior montante do custo total da logística.
• Transportes: refere-se aos meios utilizados para movimentar os produtos até os clientes: que podem ser via rodoviária, ferroviária, aeroviária e marítima. O gerenciamento desta atividade é de grande importância, em virtude do peso desse custo em relação ao total do custo da logística.

Gestão de estoques: dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade, é necessário um nível mínimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda.

Processamento de pedidos: determina o tempo necessário para a entrega de bens e serviços aos clientes.

Atividades secundárias: exercem a função de apoio às atividades primárias na obtenção de níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes, a saber:

• Armazenagem: envolve as questões relativas ao espaço necessário para estocagem dos produtos.
• Manuseio de materiais: refere-se à movimentação dos produtos no local de armazenagem.
• Embalagem de proteção: sua finalidade é proteger o produto.
• Programação de produtos: compreende programar, quando da necessidade de produção e seus respectivos itens da lista de materiais.
• Manutenção de informação: exige uma base de dados para o planejamento e o controle da logística.

É por meio da gestão adequada das atividades primárias com as atividades de suporte que a logística empresarial vai atender ao objetivo de proporcionar ao cliente produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. É pela coordenação coletiva e cuidadosa dessas atividades relacionadas com o fluxo de produtos e serviços que a empresa obtém ganhos significativos, como redução dos estoques, do tempo médio de entrega, da produtividade etc.

A logística procura agrupar as diversas atividades da empresa relacionadas aos processos de produção e distribuição de seus produtos aos clientes e consumidores finais. Esse agrupamento permite à empresa melhor controle e maior integração dos diferentes departamentos, que, originalmente, tinham visão limitada de sua área de atividade. Muitas vezes prevalecem os interesses individuais, não importando o envolvimento que cada departamento tem sobre a distribuição dos produtos finais e conseqüente influência em toda a empresa.

A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, por meio de planejamento, organização e controles efetivos às atividades de movimentação e armazenagem, que visam, facilitar o fluxo de produtos. A logística é um assunto vital à competitividade das empresas nos dias atuais, podendo ser um fator determinante do sucesso ou fracasso das empresas.

A logística integrada irá demandar a ótima administração, para que as empresas se tornem mais competitivas, tenham sistemas logísticos mais eficientes e eficazes, proporcionando melhor padrão de vida para todos e tornando-se, dessa forma, vital para a economia e para a empresa como uma entidade individual.

Em sua evolução histórica, a logística tem dispensado tratamento fragmentado às várias atividades de movimentação de materiais e informações nas empresas. No entanto, todas essas atividades procuravam contribuir com a melhoria dos fluxos ao longo de toda a organização, assim como melhorar os principais vínculos com fornecedores e clientes. A necessidade de compatibilizar todas as atividades para atingir o objetivo desejado permitiu que, por si só, elas fossem integrando-se umas as outras. A primeira integração parcial se originou de dois grandes subsistemas: o de materiais e o de distribuição física, ficando claro que a logística significa, essencialmente, planejamento e gestão de fluxos – fluxos físicos e informacionais.

Em uma óptica de fluxos, as atividades logísticas, em seu conjunto, percorrem toda a cadeia de abastecimentos origem-destino. Assim, se por um lado, é evidente que existem realidades empresariais diversas, destaque-se as do produtor, do distribuidor e do prestador de serviços, por outro lado, fica clara a necessidade de uma visão global de toda a cadeia de abastecimento. O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser classificado em várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente entre diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia na fase em que a empresa trata os problemas logísticos somente na óptica interna, passa em seguida pelos primeiros passos rumo à integração empresa-cliente, progride posteriormente em direção ao tratamento integrado empresa-fornecedor e atinge, finalmente, a fase da logística integrada que é a tendência atual, a procura de uma forma mais rentável e racional de distribuição dos produtos, não somente no aspecto interno, como também na integração com o ambiente externo.

Considerando que a importância empresarial está em estudar como a distribuição pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, existe o interesse de que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição física que desejarem. Não podemos esquecer, porém, que temos o problema de os consumidores não residirem próximo às localidades onde os produtos se encontram. A logística empresarial está composta por um número de organizações e indivíduos que se encarregam de levar os produtos ou serviços ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes, ao menor custo possível, a esses compradores e em condições de transferir a posse. Essas vias são parte de um sistema complexo que tem envolvimento com forças sociais e culturais para que possa existir troca de consumo.

Com a logística, as empresas passam a contar com uma ferramenta precisa para medir os reflexos de um bom planejamento na distribuição de suas mercadorias, tanto no que se refere aos aspectos externos, consumidores e fornecedores, quanto a seu aspecto interno, fluxo de materiais e armazenamento físico de matéria-prima e produtos acabados. Assim, essa ferramenta permite que as empresas tenham a possibilidade de reduzir custos e, conseqüentemente, aumentar sua competitividade diante dos concorrentes, nessa nova realidade de mercado globalizado em que fatores como redução de custos são primordiais para a continuidade das empresas.

A logística na empresa é um assunto vital, exercendo uma função de estudar as formas de como a administração pode obter cada vez mais eficácia/eficiência nos seus serviços de distribuição aos clientes e consumidores, levando em consideração planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam a facilitar o fluxo de produtos.

A logística representa um fato econômico em virtude da distância existente tanto de recursos (fornecedores), quanto de seus consumidores – e esse é um problema que a logística tenta superar. Isto é, se ela conseguir diminuir o intervalo entre sua produção e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem, fica comprovado que ambas só têm a ganhar.

Em virtude de nosso ambiente estar em processo acelerado de constantes mudanças, em razão dos avanços da tecnologia, alterações na economia e em outros fatores, a empresa tem de se adaptar a todo instante às novas realidades, colocando à prova seu desempenho e procurando sempre superar uma nova ordem das coisas (nova visão empresarial).

Com isso, a logística gera um ambiente competitivo e somente sobreviverá quem seguir as regras dos outros.

2. Administração de estoques

2.1. Administração de materiais na empresa

A administração de materiais na empresa é um conjunto de atividades com a finalidade de assegurar o suprimento de materiais necessários ao funcionamento da organização, no tempo correto, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo melhor preço.

Antes do tempo correto, ocasiona estoques altos, acima da necessidade da empresa.

Após o tempo correto, ocasiona falta de material para o atendimento das necessidades.

Além da quantidade necessária, representa imobilizações em estoque ocioso.

Sem atributos de qualidade, acarreta custos maiores e oportunidades de lucros não realizados.

Aquém da quantidade necessária, pode levar à insuficiência de estoque.

2.2. Importância da área de materiais

O grau de importância de um órgão de material está diretamente relacionado com o ramo de atividade da empresa. Porém, podemos garantir que a referida área sempre estará presente, pois qualquer atividade requer materiais e serviços. Em geral, no comércio, o envolvimento com materiais atinge de 70% a 85% do orçamento, na indústria entre 50% a 65%, e em prestadora de serviços está entre 10% a 15%. As principais atribuições da área de materiais são:

Administração de estoques

• controle das compras pendentes de entrega;
• determinação dos níveis de estoques;
• estudos dos métodos de ressuprimento;
• classificação de materiais;
• controle físico dos materiais.

Administração de compras

• processo de compra;
• negociações;
• diligenciamento de compras;
• cadastro do fornecedor.

Administração física

• recebimento e expedição de materiais;
• movimentação de materiais;
• armazenagem;
• alienação de materiais.

2.3. Sistema de administração de material

Podemos ter o sistema de materiais, decomposto em vários subsistemas, tais como:

• Gestão de estoques: responsável pela gestão econômica dos estoques, por meio do planejamento e da programação da compra de material.
• Classificação de material: responsável pela identificação (especificação), codificação e cadastramento de todos os materiais.
• Cadastramento de fornecedores: encarregado da pesquisa de mercado e do cadastramento dos fornecedores.
• Aquisição: responsável pela gestão, negociação e contratação de compras de material através do processo de licitação.
• Diligenciamento: responsável pelo acompanhamento do fornecimento de compras.
• Movimentação de materiais: responsável pela seleção de equipamentos e formas de movimentação de materiais dentro da empresa.
• Armazenagem: encarregados pela gestão física de materiais, compreendendo a guarda, preservação, embalagem, expedição e recepção dos materiais.
• Inspeção de recebimento: encarregado da verificação física e documental do recebimento do material podendo verificar os atributos qualitativos exigidos pela empresa.
• Alienação de material: responsável pelo estudo e proposição de alienação (venda, doação, permuta de itens obsoletos e irrecuperáveis à organização).
• Padronização e normalização de material: cabe à obtenção do menor número de variedades existentes de determinado tipo de material.

Por meio das respectivas unificação e especificação propondo medidas para redução de estoques.

2.4. Classificação de materiais

A classificação de materiais visa à identificação, codificação e catalogação de todos os itens de material da empresa atuante. Portanto, como uma função meio destinada ao apoio das demais atividades de suprimento.

O sistema de classificação é primordial para qualquer área de material, pois, sem ele, não pode existir um planejamento eficiente de estoques, aquisições corretas de material e procedimentos adequados nas atividades de armazenamento.

A classificação não deve gerar confusões, ou seja, um produto não pode ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. Deve haver um material para cada código, e somente um; deve haver um código para cada material e somente um.

Identificação do material

A identificação do material pode ser feita pelos modelos descritivo e referencial.

Método de identificação descritivo: procura na descrição detalhada do item do material, apresentar todas as particularidades ou características que o individualizem, independentemente das referências do fabricante ou comerciais.

Procura atribuir uma nomenclatura padronizada aos itens de material. A identificação detalhada apresenta a seguinte composição:

Descrição padronizada

Nome básico: é a denominação mais elementar de um item de material, constituindo-se no primeiro elemento a ser definido para sua identificação.

Nome modificador: é a designação adicional empregada para distinguir itens do material possuidores de mesmo nome básico.

Descrição técnica

É um complemento da descrição padronizada, compreendendo dados relativos aos aspectos físicos, químicos, elétricos e construtivos do item do material.

Descrição auxiliar

Refere-se à complementação da identificação do item do material podendo conter informações de aplicação, embalagem unidade de fornecimento, permutabilidade etc.

Método de identificação referencial

Empregado em situações que são desnecessários maiores detalhamentos na identificação de material, sendo suficiente à referência ou ao código do fornecedor (fabricante) para sua caracterização e individualização.

2.5. Gestão de estoques

"Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pego com algum estoque. É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do composto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e de como devem ser gerenciados". (Ronald H. Ballou).

Razões para manter estoque

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.

Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades, ou seja:

• melhoram o nível de serviço;
• incentivam economias na produção;
• permitem economias de escala nas compras e no transporte;
• agem como proteção contra aumentos de preços;
• protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;
• servem como segurança contra contingências.

Abrangência da administração de estoques

A administração de estoques é de importância significativa na maioria das empresas, tanto em função do próprio valor dos itens mantidos em estoque, associação direta com o ciclo operacional da empresa. Da mesma forma como as contas a receber, os níveis de estoques também dependem em grande parte do nível de vendas, com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a realização das vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes das realizações das vendas.

Essa é uma diferença crítica, e a necessidade de prever as vendas antes de se estabelecer os níveis desejados de estoques torna sua administração uma tarefa difícil. Deve se observar também que os erros na fixação dos níveis de estoque podem levar à perda das vendas (caso tenham sido subdimensionados) ou a custos de estocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), residindo, portanto, na correta determinação dos níveis de estoques, a importância da sua administração. Seu objetivo é garantir que os estoques necessários estejam disponíveis quando necessários para manutenção do ritmo de produção, ao mesmo tempo em que os custos de encomenda e manutenção de estoques sejam minimizados.

Os estoques podem ser classificados de três formas: estoques de matérias-primas, estoques de produtos de processo de produtos e estoques de produtos acabados. A razão para manutenção de estoques depende fundamentalmente da natureza desses materiais.

Para a manutenção dos estoques de matérias-primas, são utilizadas justificativas, como a facilidade para o planejamento do processo produtivo, a manutenção do melhor preço deste produto, a prevenção quanto à falta de materiais e, eventualmente, a obtenção de descontos por aquisição de grandes quantidades.

Essas razões são contra-argumentadas de várias formas. Atualmente, as modernas técnicas de administração de estoques, o conceito do Supply Chain Management que ajuda a reduzir custos, representam alternativas eficientes para evitar-se falta de materiais. Adicionalmente, a realização de contratos futuros pode representar um instrumento eficiente para proteger a empresa de eventual oscilação de preços de seus insumos básicos.

Para a manutenção de estoques de materiais em processos, justifica-se a maior flexibilidade do processo produtivo, caso ocorra interrupção em alguma das linhas de produção da empresa. Obviamente, essa questão deve ser substituída pela adoção de processos de produção mais confiáveis, para se evitar a ocorrência dessas interrupções.

A manutenção de estoques de produtos acabados é justificada por duas razões: garantir atendimentos efetuados para as vendas realizadas e diminuir os custos de mudança na linha de produção.

Técnicas de administração de estoques

Curva ABC

Segrega os estoques em três grupos, demonstrando graficamente com eixos de valores e quantidades, que considera os materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de preço/custo e quantidades. Sendo assim, materiais "classe A" representam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total; "classe C", a maioria da quantidade total e a minoria do valor total; "classe B", valores e quantidades intermediárias. O controle da "classe A" é mais intenso; e os controles das "classes B e C", menos sofisticados.

Modelo de lote econômico

Permite determinar a quantidade ótima que minimiza os custos totais de estocagem de pedido para um item do estoque; considerando-se os custos de pedir e os custos de manter os materiais; sendo que os custos de pedir são os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido, e os custos de manter são os variáveis por unidade da manutenção de um item de estoque por um determinado período (custo de armazenagem), segundo a "oportunidade" de outros investimentos.

custo total = custo de pedir + custo de manter

Ponto de pedido

Determina em que ponto os estoques serão pedidos levando-se em consideração o tempo de entrega dos principais itens.

ponto de pedido = tempo de reposição em dias x demanda diária

3. Sistema de gerenciamento de estoques

Os sistemas básicos utilizados na administração de estoques são:

1. FMS (Flexible Manufacturing System)

Nesse sistema, os computadores comandam as operações das máquinas de produção e, inclusive, comandam a troca de ferramentas das operações de manuseio de materiais, ferramentas, acessórios e estoques. Pode-se incluir no software módulos de monitoração do controle estatístico da qualidade. Normalmente, é aplicado em fábricas com grande diversidade de peças de produtos finais montados em lotes.

Podemos destacar, entre as vantagens do FMS, as seguintes:

• permite maior produtividade das máquinas, que passam a ter utilização de 80% a 90% do tempo disponível;
• possibilita maior atenção aos consumidores em função da flexibilidade proporcionada;
• diminui os tempos de fabricação;
• em função do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos produtos ofertados.

2. MRP (Material Requirement Planing)

O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabricação, de compras, controlar estoques e administrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo, com isso, uma previsão de vendas no mesmo prazo, de modo a permitir a geração de novas ordens de produção para a fábrica. O sistema pode operar com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem, operando ainda com diversos estoques de material em processo, como estoque de matérias-primas, partes, submontagens e produtos acabados.

A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de computadores complexos, levando-se em consideração todos os fatores relevantes para conseguir o melhor cumprimento de prazos de entrega, com estoques baixos, mesmo que a fábrica tenha muitos produtos em quantidade, de uma semana para outra.

Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema é a rigorosa disciplina a ser observada pelos funcionários que interagem com o sistema MRP, em relação à informação de dados para computador. Sem essa disciplina, a memória do MRP acumulará erros nos saldos em estoques e nas quantidades necessárias.

3. Sistema periódico

A característica básica desse sistema é a divisão da fábrica em vários setores de processamento sucessivo de vários produtos similares. Cada setor recebe um conjunto de ordens de fabricação para ser iniciado e terminado no período. Com isso, no fim de cada período, se todos os setores cumprirem sua carga de trabalho, não haverá qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fábrica, atribuindo responsabilidades bem definidas. Esse sistema com período fixo é antigo, mas, devido às suas características, não se tornou obsoleto face aos sistemas modernos, nos quais é possível a adoção de períodos curtos, menores que uma semana.

4. OPT (Optimezed Production Technology)

O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas anteriores, enfatizando a racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fábrica; os pressupostos básicos do OPT foram originados por formulações matemáticas.

Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas como tendo de passar por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na fábrica. O conjunto de postos de trabalho forma então, uma rede de filas de espera.

O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a determinar o lote ótimo para cada componente ou submontagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita ênfase é dedicada aos pontos de gargalo da produção.

5. Sistema Kanban-Jit

O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados possuem motivação e mobilização, com grande liberdade de ação. Nessas fábricas, na certeza de que os empregados trabalham com dedicação e responsabilidade, é legítimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produção porque achou algo errado. Os empregados mantêm-se ocupados todo o tempo, ajudando-se mutuamente ou trocando de tarefas conforme as necessidades.

O sistema Kanban-JIT é um sistema que "puxa" a produção da fábrica, inclusive até o nível de compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As peças ou submontagens são colocadas em caixa feitas especialmente para cada uma dessas partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas ao posto de trabalho que faz a última operação a essa remessa, funcionando como uma ordem de produção.

Em suma, o controle de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras. Portanto, aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar ativos e economiza o custo de manutenção e de controle, que podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, conforme mencionado anteriormente. Esse efeito será ilustrado no item 4, pelo caso prático da Toyota.

6. Caso prático sistema Toyota de produção

Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não japonês. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros.

Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do Just-in-time que significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade exata. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero.

Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme. Obviamente que é muito difícil aplicar o just-in-time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada.

Freqüentemente, é usada a palavra "eficiência" ao falar sobre produção, gerência e negócio. Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-primas para as peças serem usinadas eram os modos pelos quais o sistema Toyota, ou japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um "trabalho de campo" com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos de mão-de-obra, materiais e dinheiro.

Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária.

Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são estabelecidos pela seção de planejamento de produção. Quando esse sistema é utilizado, o "Quando" é determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no momento exato, o desperdício não será eliminado.

No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time é o Kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como resultado, não há necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. No quadro a seguir, serão demonstradas, as funções e as regras de utilização do kanban:

A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban proíbe que se retire qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos ou seja, não envia peças defeituosas para o processo subseqüente.

O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superprodução, que é a maior perda na produção. Os processos de produção não precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos vêem quando ocorre essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior.

É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. Introduzir esse processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, nem a redução de custos. Assim, uma introdução parcial do kanban traz uma centena de malefícios sem qualquer ganho.

A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a chave do sistema de produção em massa planejada, tem o maior efeito na redução de custos.

O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superprodução gerada pelo inventário e custos relacionados a operários, propriedades e instalações necessárias à gestão do inventário. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior vai até um processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peças quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operários e o equipamento em cada processo de produção devem estar capacitados a produzir o número de peças exato, quando forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado para ter disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de flutuação. Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos.

A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. Conseqüentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a flutuação é nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo contínuo de um item em grande quantidade é evitado.

Por exemplo, não se consolidou toda produção do Corona durante a manhã, e a produção do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em uma seqüência alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idéia de produzir em uma só vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A idéia por trás dessa abordagem é a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio de produção de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem trabalhando para alcançar.

A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da Ford ou da Toyota?

Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode estabelecer uma conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância para a logística integrada o estudo do sistema Toyota de produção, porém quando é feita uma analogia do sistema logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-se que se está muito aquém de alcançar essa realidade.

Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques, dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logística tão elevado quanto o do japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que também será possível se desenvolver um sistema tão eficiente, ou até melhor que esse e de acordo com a necessidade brasileira.

As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e isso envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais para a redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, por meio da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo.

Conclusão

O gerenciamento dos estoques nas empresas é fundamental para a diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados são fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no mundo globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental manter apenas as quantidades necessárias para a produção.

A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser implementadas pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo nível de evolução e a relação cliente-fornecedor tenha um sincronismo total.

A Origem da Logística: a Arte da Guerra

Desde os tempos bíblicos, os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e geralmente distantes. Eram necessários grandes e constantes deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados, aos locais de combate, era necessário: o planejamento, organização e execução de tarefas logísticas. Tarefas estas que envolviam a definição de uma rota que nem sempre era a mais curta, pois era necessário: ter uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos. Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino os militares com o título de Logistikas eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.

Carl Von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não falava especificamente da logística, porém reconheceu que “em nossos dias, existe na guerra, um grande número de atividades que a sustentam e que devem ser consideradas como uma preparação para esta”.

A primeira vez, o uso da palavra “logística” foi definido como “a ação que conduz à preparação e sustentação das campanhas”, enquadrando-a como “a ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores”.

Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logística como matéria na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. Entretanto, demorou algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar.

A realidade é que até a 1ª Guerra Mundial raramente aparecia a palavra Logística, empregando-se normalmente termos como: Administração, Organização e Economia de Guerra.

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe que no ano de 1917 publicou o livro “Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, a estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.

O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na condução da 2ª Guerra Mundial.

Eccles, Chefe da Divisão de Logística, na Campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo considerado o “pai da logística moderna”. Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e empresas civis.